Inwestycja musi mieć tylko jednego szefa
Przyczyną upadku większości projektów inwestycyjnych jest brak odpowiedniej osoby zarządzającej lub nieaktualne uzasadnienie biznesowe. Przy realizacji projektu konieczne jest wypracowanie ścisłej metodyki zarządzania, która uwzględnia zmiany, jakie w trakcie realizacji mogą nastąpić. Tymczasem o spełnieniu tego właśnie warunku najczęściej się zapomina.
Projektem inwestycyjnym, czyli Project Management, jest każde przedsięwzięcie i związana z nim grupa ludzi powołana na określony czas dla osiągnięcia wyznaczonego celu. W takim rozumieniu projektem inwestycyjnym jest nie tylko budowa biurowca, ale też fuzja dwóch przedsiębiorstw, komputeryzacja firmy czy przeprowadzenie kampanii reklamowej. Niestety, nie wszystkie projekty kończą się powodzeniem, a najbardziej spektakularne klęski — jak chociażby komputeryzacja ZUS — trafiają na pierwsze strony gazet. Tymczasem istnieją podstawowe zasady, które — jeśli są przestrzegane — prowadzą do sukcesu.
Czas i miejsce
Aby Project Management w ogóle miał sens, nowy produkt musi trafić na rynek wcześniej niż produkt konkurencji. W tej kwestii warto zauważyć istotną zmianę, jaką nastąpiła w polskiej i światowej gospodarce. O ile kiedyś realizacja inwestycji trwała średnio kilkanaście lat, o tyle teraz czas projektu, określany jest na kilka miesięcy.
— Przekroczenie czasu realizacji inwestycji zabija budżet projektu. Kończąc inwestycję z 6-miesięcznym opóźnieniem, narażamy firmę na co najmniej 35-procentowe straty zysku. Ponadto często okazuje się że „pociąg z popytem już odjechał” i naszego produktu po czasie nikt już nie chce kupić. Znacznie korzystniej jest przekroczyć budżet inwestycji o połowę, ale dotrzeć z produktem na rynek znacznie wcześniej, niż pierwotnie zakładaliśmy — twierdzi Michał Hałas, prezes zarządu Stowarzyszenia Project Management Polska.
Project Management musi też być spójny z długofalową strategią firmy oraz — co ważniejsze — posiadać aktualne uzasadnienie biznesowe. Innymi słowy — na produkt ostateczny musi istnieć zapotrzebowanie na rynku. Jeśli takie zapotrzebowanie zniknie, inwestycję lepiej przerwać, gdyż jej kontynuacja naraża firmę na jeszcze większe, niekontrolowane straty.
— Realizując projekty inwestycyjne (takie jak m.in. tworzenie hurtowni danych) na zlecenie innych firm, zauważyłem niepokojącą tendencję. Niestety najczęściej po stworzeniu projektu inwestycji, firmy go zwyczajnie „zamrażają”. Pracownicy przystępują do realizacji, zgodnie z początkowymi założeniami i wytycznymi, nie konfrontując ich ze zmianami na rynku, jakie wydarzyły się w trakcie. Skutki takiej polityki zwykle są opłakane — przekonuje Marek Gmerski, konsultant z Infovide.
Jeden zarządzający
Przy realizacji projektu inwestycyjnego warunkiem jest wybór jednej, odpowiedniej osoby zarządzającej.
— Projektem nie może zarządzać osoba przypadkowa, nie powinien nią być też dyrektor lub prezes przedsiębiorstwa, które realizuje projekt. Nawet sprawdzony specjalista danej branży, adekwatnej do projektu, może nie sprawdzić się jako zarządca inwestycji, gdyż nie posiada odpowiednich cech osobowości i charakteru. Ja sam zarządzałem projektami, które do sukcesu doprowadzałem tylko dzięki intuicji i dynamicznej osobowości. Byłem jednak osobą przypadkową, nie posiadającą wiedzy o zarządzaniu projektami — twierdzi dr Wiesław Kosieradzki z Centrum Rozwiązań Menedżerskich.
Konieczna metodyka
Specjaliści są zdania, że nawet spełnienie wszystkich powyższych warunków może być jednak niewystarczające, jeśli inwestycja nie będzie realizowana według określonej metodyki.
Bez przyjętej metodyki zarządzania projektem ci, którzy finansują projekt, którzy nim zarządzają i którzy w nim pracują, mają różne wyobrażenia o tym, jak wszystko powinno być zorganizowane i kiedy różne etapy projektu powinny zostać zakończone. Zainteresowane osoby nie mają pewności co do zakresu swojej odpowiedzialności i kompetencji. W rezultacie w projekcie pojawiają się nieporozumienia i wzajemne pretensje, a przedsięwzięcie rzadko kiedy kończy się na czas i w ramach akceptowalnego budżetu. Dotyczy to w szczególności projektów dużych. Na rynku pojawiła się w wersji komputerowej metodyka zarządzania projektami Prince 2-Spoce-CRM, która z uwagi na jej skuteczność stała się obowiązkowym narzędziem brytyjskich instytucji rządowych.
— Metodyka Prince 2 nie pomoże jednak przy realizacji każdego typu inwestycji. Jest ona bowiem typem metodyki standardowej i nie zakłada zmieniających się warunków gospodarczych, które zwykle mają miejsce. Nasza firma, stając się wykonawcą określonej inwestycji, zawsze opiera się na metodyce adaptacyjnej. Tworzymy pewien plan i pewne rozwiązania w ramach budżetu projektu, ale zakładamy też margines, który pozwoli nam dopasować ostateczny produkt do nowej rzeczywistości — dodaje Marek Gmerski.
Marlena Kaczmarek