Warto wspierać kobiecą odwagę

Na koniec 2021 r. liczba firm należących do kobiet była w Polsce o 3 proc. mniejsza niż rok wcześniej. Przedsiębiorstwa pań stanowiły 32,5 proc. wszystkich firm – wskazują analizy wywiadowni gospodarczej Dun & Bradstreet przeprowadzone z uwzględnieniem danych KRS. Dodatkowo zmniejszyła się liczba kobiet na stanowiskach prezesów – z 23,5 do 19,5 proc., a kobiet w roli członkiń zarządów było o 5 proc. mniej niż w 2020 r. Nadal też dysproporcja płci na topowych stanowiskach menedżerskich jest ogromna. Dominują mężczyźni – zajmują 80 proc. stanowisk prezesów i 75 proc. członków zarządu. Niestety, jak pokazują dane GUS, udział kobiet w całym krajowym rynku pracy wynosi niewiele ponad 40 proc.

Co utrudnia kobietom rozwój kariery zawodowej i awans na stanowiska kierownicze? Ile jest w tym stereotypów, przekonań kulturowych i społecznych? I czy same kobiety są w stanie zmienić swoje nastawienie, pozbyć się obaw i zawalczyć o karierę zawodową? Odpowiedzi na te pytania szukały uczestniczki debaty „Pulsu Biznesu” pt. „Czy odwaga jest kobietą – o zmianach w biznesie i społeczeństwie”: Agnieszka Michalska, radczyni prawna/Counsel w Philip Morris w Polsce, Marta Wrochna- Łastowska, członkini zarządu ds. strategii finansowej Grupy Żabka, Małgorzata Szumowska, prezeska Fundacji Centrum Edukacji Niewidzialna i dyrektorka generalna Niewidzialnej Wystawy, działaczka społeczna, Mariola Furman, współwłaścicielka i prezeska Global Pharma CM, oraz Iwona Dorota Gajek, dyrektorka zarządzająca pionu prawnego w Banku BNP Paribas.

W świecie biznesu

Agnieszka Michalska ma spore doświadczenie zawodowe. Pracowała i w firmie z Wielkiej Czwórki (największych podmiotów doradczych), i w dużych kancelariach prawnych. Świat korporacji, w jaki wchodziła jako młoda osoba, był zdominowany przez mężczyzn, kobiet miała wokół siebie niewiele. Tym samym rytm pracy narzucany był przez mężczyzn i niedostosowany do młodych matek, które potrzebowały zdrowego balansu między życiem zawodowym i rodzinnym. Rozmowy dotyczące realizacji ważnych projektów planowane były np. na godziny wieczorne, co stawiało panie przed twardym wyborem: opieka nad dzieckiem czy udział w projektach stanowiących ciekawe wyzwanie zawodowe.

– Na wczesnym etapie mojej kariery zawodowej wydawało mi się, że wyłącznie ode mnie zależy to, czy i w jaki sposób pogodzę pracę z macierzyństwem. Rozwiązania szukałam więc samodzielnie. W Philip Morris po raz pierwszy uświadomiłam sobie, że wiele w tym obszarze zależy od pracodawcy i działań strukturalnych, jakie są wdrożone w firmie. Bardzo ułatwiają jednoczesny rozwój na płaszczyznach zawodowej i rodzinnej. Zniknęło poczucie, jakie miałam wcześniej, że bycie matką może wykluczać mnie z realizacji ciekawych projektów – powiedziała Agnieszka Michalska.

Przypomniała również, że Philip Morris jako pierwsza firma w Polsce otrzymał certyfikat równych płac, przyznawany przez szwajcarską fundację Equal-Salary, za pracę kobiet i mężczyzn wykonywaną w tym samym obszarze.

Zdaniem Iwony Doroty Gajek na kwestię zatrudnienia kobiet w biznesie należy patrzeć znacznie szerzej.

– Organizacja pracy w firmie powinna uwzględniać nie tylko macierzyństwo, ale ogólnie rodzicielstwo. Dziecko ma w końcu dwoje rodziców. Ważne jest więc, aby organizacje kreowały standardy pracy dające obojgu rodzicom jednakowe prawo do posiadania życia rodzinnego i do wspólnego wychowywania dzieci. Niestety wiele stereotypów dotyczących kobiet podtrzymywanych jest w społeczeństwie przez nie same – dodała Iwona Dorota Gajek.

W trakcie debaty przyznała, że zna lub słyszała o organizacjach, do których kobietom jest się trudniej dostać, a jeszcze trudniej przebić w zdominowanych przez mężczyzn zespołach i objąć stanowisko kierownicze. Sama ma inne doświadczenia. Od 1990 r. pracowała w administracji państwowej, bankach i funduszach inwestycyjnych, czyli organizacjach zatrudniających więcej mężczyzn niż kobiet. Po raz pierwszy szefem została natomiast po dwóch latach od wejścia na rynek pracy.

– Miałam wówczas 26 lat i byłam mamą małego dziecka. W całym swoim życiu miałam szczęście do przełożonych – na człowieka patrzyli zawsze przez pryzmat kompetencji, a nie płci – dodała Iwona Dorota Gajek.

Agnieszka Michalska wspomniała natomiast, że po urodzeniu dziecka nie zdecydowała się na powrót do dotychczasowej pracy. Obawiała się, że w organizacji, z którą była wówczas związana, nie zdoła pogodzić obowiązków zawodowych z macierzyńskimi. Z tego powodu zmieniła pracodawcę.

Społeczne przekonania

Na sposób postrzegania kobiet na rynku pracy ogromne znaczenie mają zakorzenione od wieków schematy społeczne.

– Żyjąc w społeczeństwie, wchodzimy w role. A rola matki jest w nim bardzo silnie wyeksponowana – kobiety często wchodzą w nią i w niej już pozostają. Zmiana sposobu myślenia wymaga dużej odwagi – powiedziała Małgorzata Szumowska.

Sama nie ma doświadczenia w pracy w świecie korporacji, w którym czasami pewne niekorzystne dla kobiet schematy są najwyraźniej widoczne. Praca w organizacjach społecznych ma nieco inny charakter. Ale społeczne przekonania i przyzwyczajenia znajdują odzwierciedlenie w twardych liczbach.

– Polacy w wielu badaniach deklarują chęć równego podziału obowiązków, w tym rodzicielskich, i tworzenia związków partnerskich. Jednocześnie w 2021 r. tylko 1 proc. mężczyzn wziął urlop rodzicielski – podała Marta Wrochna-Łastowska.

– Niestety wiele w tym winy samych kobiet. Synów najczęściej wychowują matki i to od nich w ogromnej mierze zależy, jaki model funkcjonowania w społeczeństwie i rodzinie im wpoją – podkreśliła Iwona Dorota Gajek.

Wyrównywanie szans

W Philip Morris wprowadzony został program „Happy Parents”, który ma wspierać rodzicielstwo równości i pomagać kobietom w powrocie na rynek pracy po urodzeniu dziecka.

– Razem z Fundacją Share The Care przeprowadziliśmy badanie, w którym sprawdziliśmy m.in., dlaczego mężczyźni tak rzadko decydują się na opiekę nad dzieckiem. Okazało się, że chodzi głównie o kwestie finansowe – w czasie urlopu wypłacane jest 80 proc. pensji. W odpowiedzi na te obawy firma zaoferowała ojcom, którzy zdecydują się skorzystać z urlopu rodzicielskiego, dopłatę do 100 proc. wynagrodzenia przez pełne osiem tygodni. Aby ułatwić powrót do pracy po macierzyńskim, Philip Morris wprowadził również okres przejściowy, który pozwala pracownikom pracować w wymiarze 50 proc. czasu pracy z zachowaniem pełnego wynagrodzenia przez miesiąc po powrocie do biura – opowiadała Agnieszka Michalska.

Także Bank BNP Paribas posiada specjalny program onboardingowy dla kobiet wracających z urlopu macierzyńskiego. Ułatwia on płynne wejście w obowiązki i dostosowanie się do zmian, jakie zaszły w firmie w ostatnim czasie itp.

– W sferze zawodowej jako kobiety jesteśmy na mniej uprzywilejowanej pozycji niż mężczyźni. Wpływają na to czynniki biologiczne związane z płcią – to kobiety rodzą dzieci i karmią je piersią w pierwszych miesiącach życia. Sama mam trójkę dzieci, ale od siedmiu lat nie pracuję już w korporacji. Poznałam natomiast rządzące nią mechanizmy. W przeszłości miałam szefów, którzy nie godzili się na prace zdalną, gdy potrzebowałam zostać z dziećmi w domu. Dziś, jako pracodawca, nie stwarzam problemów, gdy ktoś z zespołu deklaruje, że zdoła pogodzić pracę z opieką nad chorym dzieckiem. To, czego korporacje nie były mi w stanie zapewnić, starałam się wprowadzać we własnej firmie – podkreśliła Mariola Furman.

Zaznaczyła jednak, że w jej spółce 90 proc. zatrudnionych stanowią kobiety. Takie proporcje wynikają bardziej z przypadku niż celowej strategii. W trakcie rekrutacji okazywało się, że to kobiety mają wyższe kompetencje, wydają się lepiej zorganizowane, bardziej sumienne.

– U nas wyraźnie widać więc, jak bardzo przerwa w pracy spowodowana macierzyństwem spowalnia rozwój kariery zawodowej. Młode dziewczyny, wracając po trzyletniej przerwie, na wielu płaszczyznach są w tyle za mężczyznami, którzy utrzymali ciągłość pracy. Aby móc rywalizować z nimi, muszą wiele nadrabiać – dodała Mariola Furman.

– Decyzja o przerwie w życiu zawodowym wymaga ogromnej odwagi. Po trzech latach wraca się do miejsca, które jest już inne – wymagane są inne kompetencje, zmianie ulegają oczekiwania przełożonych. Sama nie odważyłam się zostać w domu z dziećmi na tak długo. Miałam poczucie, że będę tracić z każdym miesiącem poza pracą. Dlatego tak ważne jest wsparcie pracodawców w tym zakresie – otwarcie przyznała Agnieszka Michalska.

Nowy model pracy

Wybuch pandemii COVID-19 stał się przyczynkiem do społecznej rewolucji. Spopularyzowała się praca zdalna.

– Pandemia zmieniła podejście pracodawców i pracowników do miejsca i formy wykonywania obowiązków służbowych. Wprowadziła więcej elastyczności. I przyszło to bardzo naturalnie. Z jednej strony kobietom ułatwiło to godzenie pracy z rodziną, z drugiej – zwłaszcza w czasie lockdownów – zatrzymało w rozwoju zawodowym, bo koncentracja na opiece nad dziećmi, które także uczyły się zdalnie, mogła zmniejszać ich efektywność w pracy – zaznaczyła Marta Wrochna-Łastowska.

Za zmianami i potrzebą nowych czasów szybko poszła legislacja, ale zmiana stereotypów społecznych wymaga więcej czasu.

– Kobiety, chcąc spełnić pokładane w nich oczekiwania społeczeństwa, same narzucają sobie wyśrubowane standardy. Chcą być perfekcyjne w każdym aspekcie – rodzinnym i zawodowym. A nie jest to możliwe. Będąc kobietą, trzeba więc mieć odwagę poprosić najbliższych o pomoc w opiece nad dziećmi – dziadków, partnera lub zdecydować się na zatrudnienie opiekunki. Tylko wówczas chwile spędzane po pracy w domu będą skoncentrowane na rodzinie i dzieciach, a nie wyłącznie na wypełnianiu kolejnych obowiązków, tym razem domowych – poradziła Marta Wrochna- Łastowska.

– Wsparcie rodziny jest dużym ułatwieniem zwłaszcza w naszym przypadku – firmę prowadzę razem z mężem i nie zawsze możemy wymienić się obowiązkami związanymi z opieką nad dziećmi, w niektórych spotkaniach czy wydarzeniach musimy uczestniczyć wspólnie. My mamy dobrą sytuację materialną i w razie potrzeby możemy zatrudnić także opiekunkę. Wiem jednak, że na takie rozwiązanie nie każdy może sobie pozwolić – powiedziała Mariola Furman.

Rynkowe trendy

Praca zdalna może być dużym atutem – zwłaszcza w przeświadczeniu młodych osób. Daje więcej swobody, elastyczności w wykonywaniu obowiązków, pozwala na łączenie podróży z pracą itd.

– Zauważam jednak, że wiele młodych kobiet wracających na rynek pracy po macierzyńskim szuka pracy zdalnej. Jest to dla nich aspekt ważniejszy od zawodu, rodzaju pracy, stanowiska, możliwości rozwoju itp. Dla nich to często jedyna opcja pogodzenia opieki nad dziećmi i działalności zarobkowej – podkreśliła Małgorzata Szumowska.

– Praca zdalna – zwłaszcza w przypadku młodych ludzi wchodzących do nowej dla nich organizacji – ma tę wadę, że nie pozwala na dobre poznanie zespołu, miejsca pracy, zaprezentowania się od dobrej strony, wyrobienia sobie pozycji w organizacji. Kompromisem w takiej sytuacji może być system hybrydowy wprowadzony w Philip Morris – dodała Agnieszka Michalska.

– Wykonywanie pracy poza firmą wymaga ponadto dużej odpowiedzialności i działania zgodnie z etyką. Trzeba być uczciwym wobec pracodawcy i samego siebie. Bo – nawet jeśli na zdalnym nie mamy bezpośredniego nadzoru ze strony przełożonego – musimy sumiennie wykonać powierzone obowiązki – zwróciła uwagę Małgorzata Szumowska.

Marta Wrochna-Łastowska podczas dyskusji podkreśliła natomiast, że po wybuchu pandemii ludzie zachłysnęli się pracą zdalną. Przyszedł jednak moment, gdy zatęsknili za biurem. Zaczęło brakować im kontaktów społecznych, współpracy między zespołami, posiadania obok mentorów, od których można się wiele nauczyć.

– Myślę, że najbardziej optymalny jest hybrydowy model pracy. W Żabce sprawdza się idealnie – przyznała Marta Wrochna-Łastowska.

Pod okiem mentora

Możliwość ciągłego uczenia się i inspirowania postawą lub doświadczeniami innych to podstawa efektywnego rozwoju zawodowego i osobistego.

– W naszej firmie opracowany został program mentoringowy „Akademia Żabki”. Stanowi istotne wsparcie w rozwoju pracowników, uwzględnia także aspekty równości płci. Tego rodzaju systemowe działania są bardzo potrzebne w organizacjach. Równie ważne jest także międzyludzkie przekazywanie wartości. Do dziś wspominam swoją szefową z wcześniejszej pracy w EY – była dla mnie przykładem kobiety z sukcesem godzącej obowiązki rodzinne z zawodowymi. Myślę, że gdyby nie inspiracja, jaką od niej czerpałam, sama nie byłabym dziś w miejscu, w którym jestem – powiedziała Marta Wrochna-Łastowska.

Agnieszka Michalska zwróciła zaś uwagę na programy mentoringowe i grupy wsparcia obecnie dostępne na rynku. W ramach Philip Morris funkcjonują: grupa Women’s Inspiration Network i programy łączące mentorów z pracownikami. Warto skorzystać ze wsparcia i wymiany doświadczeń proponowanych przez te programy.

– Niestety, w życiu zawodowym wiele kobiet spotyka się w miejscu pracy z brakiem akceptacji czy wręcz mobbingiem, ze strony innych kobiet. Powinnyśmy się wspierać, zamiast działać przeciwko sobie – podkreśliła Mariola Furman.

Relacje w pracy, zwłaszcza te na linii przełożony – podwładny, powinny być budowane na szacunku i zaufaniu. Tylko wówczas będą wartościowe.

– Jeden z moich wcześniejszych przełożonych mawiał: prezesem się bywa, człowiekiem się jest – przytoczyła Iwona Dorota Gajek.

Prelegentki podkreśliły ponadto, że kobieta może być mentorem dla mężczyzn i – poza kompetencjami zawodowymi – pokazać zupełnie inną perspektywę patrzenia na świat i rozwój osobisty.

– Kiedyś leadership skoncentrowany był na celu, ciągłym biegu do przodu, rozpychaniu się łokciami. Dziś ludzie oczekują innego rodzaju przywództwa – opartego na wartościach, wsparciu, inspiracji, zainteresowaniu drugim człowiekiem. Pod tym względem kobieta, z przypisaną sobie empatią, ma podstawy do bycia dobrym liderem – zaznaczyła Marta Wrochna-Łastowska.

– Nie można jednak mówić, że empatia to cecha wyłącznie kobiet. To krzywdzące dla nas samych. We własnych dzieciach budujmy przekonanie, że cechy ludzkie nie powinny być dzielone na kobiece i męskie – podkreśliła Agnieszka Michalska.

Odwaga rezygnowania

Prelegentki podczas debaty poruszyły jeszcze jeden aspekt istotny z punktu widzenia rozwoju zawodowego i osobistego kobiet – dążenie do perfekcji. Kobiety, szukając sposobu pogodzenia tych dwóch sfer życia, często same wpadają w pułapkę.

– Odwagą jest także rezygnacja. Czasem trzeba w życiu dokonać wyboru. W przeszłości dostałam propozycję pracy we francuskim banku, który planował wejście na polski rynek. Przyjęcie jej wiązałoby się z koniecznością wyjazdu na około pół roku do Francji. Moja córka miała wówczas trzy lata. Świadomie zrezygnowałam, stawiając w tamtym momencie na rodzinę – opowiedziała Iwona Dorota Gajek.

– Na początku mojej drogi zawodowej kilkakrotnie zmieniałam miejsce pracy. Z Philip Morris w Polsce jestem związana od dawna. Programy rozwojowe, rozwiązania strukturalne, strategia dotycząca różnorodności itp. mają ogromny wpływ na to, czy chcemy w danej firmie pracować przez długie lata i czy mamy szansę na rozwój bez względu na płeć czy wiek – stwierdziła natomiast Agnieszka Michalska.

Jesteśmy świadkami wielu zmian społecznych w obszarze pracy. Nadal jednym z głównych wyzwań jest kwestia zrównania płac kobiet i mężczyzn.

– Równość w tym aspekcie mogłaby zwiększyć zainteresowanie mężczyzn urlopami rodzicielskimi i tym samym stworzyć lepsze warunki rozwoju zawodowego dla kobiet. Żabka jest jednym z sygnatariuszy Europejskiej Karty Równości wprowadzonej przez Komisję Europejską – powiedziała Marta Wrochna-Łastowska.

Iwona Dorota Gajek zaznaczyła, że Bank BNP Paribas realizuje program Gender Pay Gap, który ma na celu rozwiązanie problemu luki płacowej. Od kilku lat firma starannie bada, czy na tych samych stanowiskach nie pojawiają się różnice w wynagrodzeniu i czy nie wynikają one z płci, a w ramach strategii GObeyond dąży do wyrównania płac.

– Wierzę, że nastąpi to wkrótce. Różnicowanie płac ze względu na płeć jest niedopuszczalne – podkreśliła Iwona Dorota Gajek.

© ℗

Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.