Dariusz Kraszewski: Konsulting w Polsce musi zmienić swój model
Dla firm w Polsce nadchodzą ciężkie czasy — niezależnie od tego, czy dojdzie do recesji. Samo nasze przystąpienie do UE stanowi gwarancję głębokich zmian i dużego stresu. W takich momentach kierujący firmami muszą wyżej postawić poprzeczkę — sobie, swoim współpracownikom, a często i rodzinie.
Inni potrafią — światowe gwiazdy biznesu szybko wchodzą na nowe rynki, kupują nowe firmy, a jednocześnie obniżają koszty i wdrażają najnowsze techniki zarządzania. Na przykład takie Cisco — przez wiele lat rosło po 50 proc. rocznie, rok w rok dodając po kilka miliardów dolarów do sprzedaży, tuziny nowych produktów i nowe linie biznesu, a po drodze konsumując — z sukcesem! — zakupy kilkudziesięciu firm.
Współcześni bohaterowie biznesu mają czas na golfa oraz rozmowy z analitykami i dziennikarzami. Ale prasa nie pisze o ich podwładnych i o tym, że w tle pracują konsultanci — od technologii, od procesów, od motywacji i komunikacji. To oni podpowiadają warianty, dają specjalistyczną wiedzę i pracują po nocach ramię w ramię z pracownikami, aby wdrożyć nowe systemy lub połączyć ze sobą dwie organizacje. Dzięki temu firmy działają tak, jakby były mądrzejsze, szybsze, bardziej zmotywowane. Cały splendor zaś spada na szefów — i słusznie.
A w Polsce? Większość firm szybko trafia na barierę ludzkich możliwości i nie jest w stanie przyspieszyć właśnie wtedy, kiedy jest to najbardziej potrzebne. Konsultanci niewiele pomagają — ponieważ dominuje prosty model konsultanta-eksperta, który odpowiada na pytanie, daje raport i bierze honorarium. Na dzisiejsze czasy to stanowczo zbyt łatwe! Od konsultanta trzeba wymagać więcej. W ciężkich chwilach potrzebny jest partner, który odpowie na pytanie nie zadane, podejmie współodpowiedzialność, zadziała aktywnie i weźmie na siebie część ryzyka. Konsultant powinien doradzić rozwiązanie, a potem pomóc je zrealizować.
Uosobieniem nowoczesności nie jest niezależny ekspert. Współczesny konsulting to zapewnianie zdolności do zarządzania i realizacji strategii. Konsultanci nie są doradcami trenera, lecz zawodowcami wbiegającymi na boisko na najważniejszy mecz sezonu. Na Zachodzie ten model jest powszechny. Po latach obcinania kosztów, firmy pozbyły się całych warstw zarządzania średnich szczebli, jednocześnie zwiększając obciążenie szefów i pozbawiając się rezerw przydatnych właśnie wtedy, kiedy trzeba zrobić coś niestandardowego.
Przy przerostach zatrudnienia, w Polsce inny problem ogranicza zdolność do realizacji strategii. Pracownicy nie mają zwykle doświadczenia w nietypowych zadaniach — integracji firm, wdrażaniu systemów informatycznych albo restrukturyzacji. Poza tym często nie są zmotywowani do wysiłku z powodu obaw przed zmianami, wadliwych systemów oceny i motywacji, skostnienia firmy. W takiej sytuacji potrzebna jest wspólna praca, a nie kolejny raport na półkę.
Czego trzeba, aby taki model konsultingu zadziałał? Na początku — uczciwego zdefiniowania problemu. Upewnienia się co do determinacji w rozwiązywaniu problemu. Postawienia jasnych celów i wymagania ich realizacji — od siebie, swoich dyrektorów i konsultantów. To inna filozofia współpracy. Na początku klientom najtrudniej jest przyjąć wspólną odpowiedzialność z konsultantem (płacimy i sami też coś mamy robić?). Taki model współpracy wymaga sporej dozy wzajemnego zaufania.
Na koniec warto przemyśleć, ile warta jest dobra strategia — ale nie na papierze, lecz zrealizowana w praktyce. To właśnie może być różnicą między upadkiem a sukcesem rynkowym firmy za 2-3 lata. A zatem — czyż nie warto żądać więcej od konsultantów?
Dariusz Kraszewski jest dyrektorem ds. konsultingu firmy Arthur Andersen