Kryzys się zdarza.
Wygra ten, kto złapie byka za rogi. Przegra struś z głową w piasku.
Bomba wybuchła nagle. TVN pokazał zarejestrowane ukrytą kamerą zdjęcia, na których pracownicy starachowickiego Constaru odświeżali zzieleniałe wędliny i przedłużali im termin ważności. Skandal na wielką skalę, wrzawa ogarnęła wszystkie media. A Constar? Milczał. Błąd! Dopiero kilka dni później pojawiła się pierwsza reakcja. I znów błąd. Próba zrzucenia winy na innych. Po takim początku trudno wybrnąć z kryzysu.
Kłopot, problem, kryzys
Rzadko kiedy sytuacja kryzysowa pojawia się znikąd. Zazwyczaj zaczyna się od problemu, który z czasem rośnie i — co gorsza — wychodzi na zewnątrz.
— Każda firma i każda organizacja ma problemy, a dobre zarządzanie kryzysowe polega na ich rozwiązywaniu. Codziennie. Ale kiedy problem wychodzi w świat, zwiększa się tempo wydarzeń i ryzyko dla wizerunku firmy — mówi Mike Seymour, dyrektor międzynarodowy ds. kryzysu w agencji Edelman.
— Gdy pojawi się problem, trzeba się nim zająć natychmiast, zanim jeszcze przerodzi się w kryzys. W momencie jego upublicznienia czyli de facto powstania sytuacji kryzysowej zaczyna on żyć własnym życiem i tym samym trudniej nim zarządzać — dodaje Anna Krajewska, prezes NBS Public Relations.
Wedle zasady — lepiej dmuchać na zimne.
— Większość kryzysów nie wychodzi na zewnątrz. Firmy mają wcześniej przygotowane scenariusze na poszczególne sytuacje. To może być na przykład molestowanie seksualne. Potrzebne są procedury, które pozwalają zdusić problem w zarodku, zanim wycieknie do mediów. A jeśli nawet, wtedy musi być oczywiste, że firma nie będzie winnego bronić za wszelką cenę, tylko dlatego że jest na kierowniczym stanowisku. Mieliśmy taki przypadek. Do centrali z odległego oddziału dotarł list, w którym pracownica donosiła, że kierownik czyni jej niechciane awanse. Natychmiast zebrał się sztab kryzysowy. Po kilku telefonach i zebraniu podstawowych danych pojechaliśmy na miejsce. Sytuacja była niejednoznaczna. Nie było jasne, czy to przypadkiem nie romans, który przestał odpowiadać jednej ze stron. Sprawa została załatwiona wewnątrz firmy i nigdy nie wyszła na zewnątrz — opowiada Tomasz Trabuć, rzecznik prasowy Provident Polska.
Struś, lew i trup w szafie
Niestety, pierwszą reakcję wiele firm pożycza od strusia. Głowa w piasek — i przeczekać. Tyle że później bywa jeszcze gorzej.
— Mniej niż 40 proc. firm ma plany kryzysowe. To efekt kapy na łóżko. Dziecko, jeżeli jest przerażone, zakłada sobie kołdrę na głowę i ma nadzieję, że to „coś” odejdzie. Firmy podobnie. Mówią: mnie to nie spotka. To ryzykowna strategia — ostrzega Mike Seymour.
Wciąż jednak popularna, nawet wśród wielkich firm.
— Kiedyś z ust prezesa dużej rafinerii usłyszałem: „Najlepsze zarządzanie kryzysem to morda w kubeł i tak trzymać przez pięć dni”. To niedopuszczalne! Zszargana reputacja bardzo szybko przekłada się na spadek zysków — mówi Piotr Płocharski, dyrektor zarządzający Lighthouse Consultants.
Komunikacja
Podstawą zarządzania kryzysowego jest komunikacja.
— Trzeba przejąć inicjatywę i być najważniejszym źródłem informacji, zarówno na zewnątrz, jak wewnątrz organizacji. Media powinny otrzymać informacje na czas, a pracownicy muszą widzieć, co się dzieje. Te komunikaty muszą być spójne! — podkreśla Tomasz Trabuć.
Podobnie Anna Krajewska:
— Trzeba stać się źródłem informacji na swój temat. I to jak najszybciej! Konkurencja nie śpi i chętnie skomentuje nasze problemy. Nie można powiedzieć: odpowiemy za dwa dni, bo przez te dwa dni wszyscy będą spekulować. Idealna sytuacja dla rywali — ostrzega szefowa NBS.
A co mówić, gdy sami nic nie wiemy?
— Trzeba to uczciwie powiedzieć: jeszcze nie wiem, ale oddzwonię. Jak najszybciej. Zebranie podstawowych informacji zajmuje maksimum 30 minut — zaznacza Tomasz Trabuć.
Pod żadnym pozorem nie należy kłamać lub podawać niesprawdzonych informacji.
— Kilka lat temu wybuchła poważna afera — zatrucie coca-coli bakteriami coli. Rzecznik prasowy korporacji zapewniał, że sytuacja jest już opanowana i da sobie rękę uciąć, że się nie powtórzy. Kilka dni później historia się jednak powtórzyła. I wiarygodność firmy ucierpiała — wspomina Piotr Płocharski.
Nie warto na siłę walczyć z plotkami. Zwłaszcza gdy pojawią się w internecie.
— Zamiast reagować w świecie wirtualnym, skomunikujmy się z odbiorcami produktu. Powiedzmy: tak, słyszeliście taką pogłoskę, możecie to przeczytać na takiej a takiej stronie, ale my mówimy, jaka jest prawda, jakie są wyniki badań. Lepiej otwarcie powiedzieć jak najwięcej, nawet ryzykując powielenie nieprzyjaznych nam plotek, niż udawać, że ich nie ma i skazać klientów na samodzielne poszukiwania — radzi Mike Seymour.
Spokój i konsekwencja
Jak wygląda opanowany kryzys? Nikt o nim nie wie.
— Rozwiązywaliśmy sytuację kryzysową dla Heinekena. Problem był poważny. 17 mln butelek na 150 rynkach na świecie, a w nich szkło. Trzeba było wszystkie wycofać. Na wielu rynkach można było działać konwencjonalnie, dając reklamy, informując media. Ale nie w Chinach, gdzie ludzie mają utrudniony dostęp do mediów. Nakleiliśmy więc na butelkach Heinekena czerwone gwiazdki i mówiliśmy: tylko butelka z gwiazdką jest bezpieczna. Udało się. Jestem z tego dumny, bo prawdopodobnie nie słyszeliście o tej sprawie i nie wiecie, jak Heineken zarobił czerwoną gwiazdkę — opowiada Mike Seymour.
Porażka w sukces
Okazuje się, że kryzys można przekuć w sukces. Nierealne? Francuskiemu producentowi wody Perrier popsuła się maszyna i do butelek z wodą wpadła kropla toksycznej substancji. Firma zareagowała natychmiast. Przejęła odpowiedzialność za to, co się stało, wycofała butelki z całego kraju. Szeroko informowała o zagrożeniu. Wydano też sporo pieniędzy na kampanię reklamową po kryzysie zaznaczając, że Perrier wkracza w nową fazę rozwoju. Aby podkreślić nowy etap, zmieniono nawet szatę graficzną etykiet.
— To było genialne. Potem wszyscy mówili o Perrier — jaka porządna i uczciwa firma — podsumowuje Anna Krajewska.
Kolejny przykład. Duży bank w Arabii Saudyjskiej przeszedł na nowy system informatyczny — i wszystko padło.
— Oprócz komunikowania przygotowali kampanię reklamową. Klienci, którzy ucierpieli w trakcie awarii systemu otrzymali od banku przeprosiny i rekompensatę. Po zakonczeniu kampanii reklamowej okazało się, że bank ma więcej klientów niż przed kryzysem — mówi Anna Krajewska.
Dlatego specjaliści podkreślają, że bardzo ważne jest dobre zarządzanie kryzysem — i to zanim się pojawi. W końcu struś to nie orzeł…