Czytasz dzięki

Kultura zjada strategię na śniadanie

opublikowano: 02-02-2020, 22:00

Zarządzanie po polsku Polskie firmy dopiero zaczynają przygodę z wychodzeniem za granicę. Wiele myśli o rynkach bliskich kulturowo i za taki mają m.in. Skandynawię. Grubo się mylą…

Gdy koronawirus szaleje, wiele firm, które nie wyściubiły nosa poza Polskę, pewnie sobie gratuluje, bo nie ma dziś zmartwienia z pracownikami w Chinach, jak np. Huawei, Selena czy Exact Systems, albo klientami, jak LOT, Rainbow i Ecco. Jednak kiedyś będą musiały wyjść za granicę, a wtedy powinny pamiętać, co mawiał Peter Drucker, legendarny konsultant zarządzania: kultura zjada strategię na śniadanie. Marc Fields, prezes Forda rozwinął tę myśl i powiedział, że nie tylko na śniadanie, ale i na lunch, i na obiad. W dość homogenicznej Polsce na zderzenie kulturowe narażone są najbardziej firmy, które wychodzą poza kraj. W finansowaniu polscy zdobywcy mogą dziś liczyć na Fundusz Ekspansji Zagranicznej założony w 2015 r., który współdzieli z nimi ryzyko i do 16 inwestycji za 245,4 mln EUR dołożył 77,6 mln EUR. Co do kulturowych aspektów — firmy są ich coraz bardziej świadome.

Future Processing, w którym Paweł Pustelnik jest dyrektorem
zarządzającym, od początku był nastawiony na ekspansję. Niemal 20 lat temu
pierwszy zagraniczny klient pochodził z Wielkiej Brytanii, bo to tam założyciel
spółki studiował i zaczął pracę. Teraz firma szuka nowych rynków.
Zobacz więcej

I PO BREXICIE:

Future Processing, w którym Paweł Pustelnik jest dyrektorem zarządzającym, od początku był nastawiony na ekspansję. Niemal 20 lat temu pierwszy zagraniczny klient pochodził z Wielkiej Brytanii, bo to tam założyciel spółki studiował i zaczął pracę. Teraz firma szuka nowych rynków. Fot. ARC

Trzeba rozmawiać

Wskazuje na nie Jarosław Sygidus, dyrektor finansowy Izobloku, producenta elementów ze spienionego polipropylenu wykorzystywanych w przemyśle samochodowym, który przejął zakład w Niemczech.

— Przed przejęciem zagranicznej spółki należy jak najlepiej poznać otoczenie prawne, podatkowe, dostępność pracowników na rynku pracy i kulturę organizacji przejmowanego podmiotu. Wszędzie możemy spotkać się z problemami, które w Polsce nie występują, są inne priorytety, inne podejście do rozwiązywania problemów — mówi Jarosław Sygidus.

O konieczności poznania specyfiki kraju ekspansji mówi również Robert Stasik, dyrektor finansowy R22, spółki wspierającej obecność w internecie, która dokonała już kilku przejęć w Europie Środkowej i Wschodniej.

— Warto odbyć kilka bezpośrednich rozmów z różnymi doradcami, omówić propozycję struktury transakcji, przy okazji także można poznać specyfikę kulturową i prawno-podatkową danego kraju — mówi Robert Stasik.

Przy zatrudnianiu zagranicznych kadr radzi stawiać na kompetencje i komunikatywność oraz dopasowanie pracowników do kultury organizacyjnej polskiej spółki.

Na dwoje brexit wróży

Właśnie ze względu na podobieństwa kulturowe dobrze się pracuje w Wielkiej Brytanii Future Processing (FP), firmie IT z Gliwic, która zatrudnia 850 osób.

— Rynek usług jest mocno rozwinięty, klienci rozumieją dość dobrze proces tworzenia oprogramowania dla aplikacji biznesowych. Brytyjczycy są otwarci, nie oczekują świetnej znajomości angielskiego. My, informatycy, lubimy mówić, co nam się nie podoba, nie zawsze zgadzamy się z klientem. To się Brytyjczykom podoba, zwłaszcza że mieli doświadczenia z firmami usługowymi w Indiach, gdzie jest przyjęte, że nie można podważyć zdania klienta, bo nie wypada, spółka na wszystko się zgadza, a potem różnie to wychodzi — mówi Paweł Pustelnik, dyrektor zarządzający FP.

Spółka miała pierwszych klientów w Wielkiej Brytanii, bo tam założyciel spółki studiował i zaczął pracę. W obliczu brexitu FP zaczął szukać klientów z innych rynków. Dla innych brexit to jednak właśnie powód do otwierania spółki. Tak zrobił m.in. Izodom, producent elementów do domów pasywnych. Firma liczy, że dzięki uruchomieniu działalności w Glasgow i produkcji pod Edynburgiem zaoszczędzi na transporcie, obroni się przed cłem, różnicami kursowymi czy kolejkami na granicy.

Różnorodna Skandynawia

FP stawia obecnie na Skandynawię i rynki niemieckojęzyczne.

— Niemcy to głównie kraj firm MŚP. Angielski niekoniecznie jest używany w firmie, więc dobrze jest znać niemiecki, to podnosi wiarygodność. Zaufanie buduje się długo, etapowo, najlepiej przez stowarzyszenia i izby zrzeszające przedsiębiorców. Podobnie jest w Austrii i Szwajcarii, przy czym Szwajcarzy są najmniej ufni, tu trzeba się dużo pokazywać na konferencjach — mówi Paweł Pustelnik.

Krajów skandynawskich radzi nie pakować do jednego worka.

— Duńczycy są bardzo bezpośredni, od razu mówią, jeśli coś im nie odpowiada, natomiast Szwedzi nie są w stanie powiedzieć czegoś niemiłego. Jednocześnie nie akceptują, jeśli ktoś zaraz po konferencji wysyła im mejla z ofertą, czują się wtedy przytłoczeni, odbierają takie zachowania jako agresywne. Trudno jednak do nich dotrzeć online, trzeba się pokazywać na różnych wydarzeniach, a przy wykonywaniu projektu najchętniej chcieliby, żeby ktoś popracował u nich na miejscu ze dwa-trzy miesiące, zanim zgodzą się na zdalną pracę — opowiada ekspert FP.

Jego spostrzeżenia potwierdza ekspertka.

— Skandynawowie bardzo się między sobą różnią. Z czwórką kolegów z Finlandii, Norwegii, Szwecji i Danii żartowaliśmy, co byśmy robili, gdybyśmy założyli firmę. Szefem musiałby zostać Fin, bo Finowie są dobrzy w organizacji i logistyce. Duńczyka proponowali na szefa marketingu i sprzedaży, bo Duńczyk nawet własnej matce by sprzedał powietrze w butelce. Szwed miał zostać szefem ds. innowacyjności, bo w tym ta nacja jest świetna. Spytałam „a ja?”. Mnie chcieli zatrudnić na czarno, żeby zaoszczędzić na

podatkach. Norweg spytał, co z nim. Jego postanowili wysłać na ryby, żeby nie przeszkadzał w robieniu biznesu — wspomina Ewa Danela Burdon, która prowadzi w Oslo firmę doradczą Perfect Connection.

Wymienia, na co Polacy powinni zwrócić uwagę.

— W Norwegii i Szwecji zupełnie nie na miejscu jest krytykowanie swojego kraju, tam każdy mówi „my, Norwegowie”. Jeśli ktoś zacznie spotkanie od narzekania na Polskę, będzie skreślony. Skandynawowie traktują ustne umowy jako zobowiązujące, więc nie należy obiecywać czegoś, czego nie jesteśmy pewni — mówi Ewa Danela Burdon.

Inny wymiar

O różnicach kulturowych mówi w kilku wymiarach.

— Pierwszy to dystans władzy, czyli piramida vs płaska struktura. W Norwegii niełatwo odróżnić, kto jest szefem, podobnie w Niemczech, Szwecji i Danii, natomiast w Polsce dystans władzy jest wyższy, choć nie tak wysoki jak w Japonii — mówi Ewa Danela Burdon.

Następna różnica dotyczy kultur indywidualnych i grupowych, gdzie europejskie należą do pierwszej kategorii, a azjatyckie i arabskie — do drugiej.

— Kolejny aspekt dotyczy stawiania na jakość życia. Wszystkie kraje skandynawskie, a szczególnie Szwecja, cenią rodzinę, przyjemności i czas wolny. Polska i Niemcy to kultury męskie, tam się pracuje 24/7, trzeba wykonać plan. Jeśli zadzwonisz do Szweda czy Norwega w piątek po 14, pomyśli, że coś z tobą jest nie tak — mówi Ewa Danela Burdon.

Polaków od Skandynawów różni też podejście do niepewności. Tu przypominamy bardziej Azjatów, którzy decyzje podejmują długo, zabezpieczają się przepisami itd. Lęku przed podejmowaniem decyzji nie mają Duńczycy i Szwedzi, nieco większy jest w Finlandii (a poza Skandynawią — w Niemczech). Społeczeństwa można też podzielić na pragmatyczne i normatywne. Polacy, w przeciwieństwie do mieszkańców Chin, Danii, Niemiec, Finlandii i Norwegii, charakteryzują się podejmowaniem decyzji pod wpływem emocji. Natomiast w planowaniu dogadają się z Norwegami, bo myślą w krótkiej perspektywie. Najbardziej do przodu planuje Finlandia.

Zarządzanie po polsku

Redakcja „Pulsu Biznesu” po raz trzeci zmierzy się z tematem stylu zarządzania przedsiębiorstwem przez polskie menedżerki i menedżerów. Tegoroczna edycja będzie składała się z dwóch części: badania ankietowego wśród menedżmentu oraz rozwinięcia na łamach „PB” najważniejszych wyzwań stojących przed polskimi spółkami. Poza opisywaną dziś strategią pozyskiwania pracowników interesują nas m.in. zagadnienia:

— polityka różnorodności w przedsiębiorstwie

— skuteczna analityka danych oraz wdrożenie zmian wynikających z big data

— bezpieczeństwo cyfrowe. Partnerem merytorycznym tegorocznej edycji „Zarządzania po polsku” jest EY, międzynarodowa firma świadcząca usługi doradcze i audytorskie. Zapraszamy do śledzenia projektu na łamach „Pulsu Biznesu” i na pb.pl/popolsku.

KOMENTARZ PARTNERA

Lokalny klucz do globalnego sukcesu

MAREK PANEK, wiceprezes Asseco Poland

Asseco działa w modelu federacyjnym — jako grupa spółek na terenie całego świata, specjalizujących się w różnych obszarach IT. Wszystkie są firmami software’owymi i produkują zaawansowane technologicznie oprogramowanie, a każda zachowuje unikatowy charakter i swobodę działania. To zaleta federacji, która odróżnia ją od korporacji. Dzięki temu firmy wchodzące w skład grupy Asseco mają ofertę dostosowaną do potrzeb lokalnego rynku i menedżerów z wieloletnimi relacjami na miejscu.

Niezależność, którą im dajemy, sprawia, że myślą i działają jak przedsiębiorcy, a nie pracownicy wielkiej korporacji. Z drugiej strony mogą czerpać z ogromu potencjału grupy, realizując w miarę potrzeb wspólne międzynarodowe projekty, co znacznie podnosi konkurencyjność naszej oferty.

Asseco prowadzi ekspansję zagraniczną poprzez akwizycje lokalnych firm. Nieustannie badamy nowe rynki, na których potencjalnie moglibyśmy zaistnieć. Nie ma na świecie miejsca, które nie jest dla nas interesujące. Są dwa warunki: lokalna firma powinna widzieć korzyść z dołączenia do Asseco i wnieść do naszej federacji wartość dodaną, np. ciekawe portfolio produktów i klientów, obecność na nowych rynkach albo w nowych segmentach.

Kilka miesięcy temu dołączyła do nas hiszpańska Tecsisa, która specjalizuje się w rozwiązaniach dla branży energetycznej. Dla Asseco Poland, które dysponuje nowoczesnym systemem bilingowym AUMS, oznacza to poszerzenie portfolio produktowego o nowe rozwiązanie chmurowe, które będziemy rozwijać wspólnie z hiszpańskim zespołem. Razem z Tecsisą zarządzamy dziś ponad czterdziestoma milionami punktów poboru energii elektrycznej i gazu na świecie.

Pojawiając się na nowym rynku, nie próbujemy poukładać zakupionej spółki od nowa, tylko czerpiemy z wiedzy i praktyki jej specjalistów.

Jej klienci nie odczuwają wówczas zmiany właściciela, a wszystkie procesy biznesowe przebiegają płynnie i bez zakłóceń. Bardzo ważnajest dla nas więź firm z lokalnym rynkiem i krajem — będąc członkiem grupy, nadal wspierają one lokalne społeczności, płacą podatki na miejscu, a ich budżet marketingowy zależy od wyniku i lokalnych potrzeb, a nie globalnej strategii. Dzięki temu są znacznie bliżej klienta, niż byłyby jako lokalne oddziały międzynarodowego koncernu. Oczywiście tego typu procesy zawsze obciążone są ryzykiem. W branży IT zarówno ryzyko, jak i wyzwania na ogół związane są z ludźmi. Nigdy nie mamy pewności, że lokalni pracownicy będą chcieli rozwijać się w naszej grupie. Na szczęście model federacyjny się sprawdza — nie wysyłamy za granicę swoich zarządów, ale stawiamy na lokalnych menedżerów, którzy lepiej znają rynek. Dostają od nas duży kredyt zaufania, będący najlepszą motywacją do rozwoju biznesu.

KOMENTARZ PARTNERA

Finanse dźwignią handlu

PIOTR STOLARCZYK, dyrektor departamentu bankowości międzynarodowej i finansowania eksportu w Banku Pekao

Eksport jest dźwignią rozwojową polskiej gospodarki. W ciągu kilkunastu lat jego relacja do PKB wzrosła o ponad 20 pkt proc. do 55 proc. w 2018 r. Dołączyliśmy do grona 25 największych eksporterów globu. Za wzrost eksportu odpowiadają jednak w dużym stopniu koncerny zagraniczne, a jego charakter jest w znacznym stopniu podwykonawczy, silnie zorientowany na rynek UE. Tylko jedna piąta sprzedaży zagranicznej trafia na dynamicznie rozwijające się rynki pozaeuropejskie. Ponadto relatywnie silna pozycja Polski w handlu międzynarodowym kontrastuje z niskim zaangażowaniem kapitałowym krajowych firm na rynkach zagranicznych. Skumulowana wartość polskich inwestycji zagranicznych jest niższa niż węgierskich i czeskich.

Chociaż z roku na rok coraz więcej przedsiębiorstw decyduje się na eksport czy inwestycje bezpośrednie za granicą, wciąż niewiele z nich to przedsiębiorstwa na miarę prawdziwych globalnych czempionów, które mogą konkurować ze światowymi gigantami. Zwraca na to uwagę opublikowany jesienią raport Banku Pekao „Czy Polskę stać na posiadanie globalnych czempionów?”.

Wśród ważnych czynników, które mogą być impulsem do internacjonalizacji rodzimych spółek, są odpowiednie narzędzia finansowania eksportu i inwestycji. Rolę do odegrania mają tu banki, które są w stanie wziąć na siebie zagraniczne ryzyko transakcyjne oraz zapewnić finansowanie eksportu i inwestycji poza Polską. Jest to potrzebne zwłaszcza w okresie spowolnienia gospodarczego na Zachodzie.

KOMENTARZ PARTNERA

Za wszystkim stoi człowiek

WIOLETTA KANDZIAK, dyrektor wykonawczy ds. kadr w PKN Orlen

Ekspansja międzynarodowa PKN Orlen każdorazowo poprzedzona jest szczegółową analizą rynku docelowego. Dotyczy to aspektów biznesowych, kosztów planowanych inwestycji, perspektyw ich długofalowego zwrotu i specyfiki kulturowej danego rynku. Taka kompleksowa wielotorowa identyfikacja potrzeb klientów i konsumentów, a także pracowników i kontrahentów jest kluczem do sukcesu. Istotne jest, aby poprawnie zidentyfikować preferencje oraz zachowania wszystkich grup docelowych, a następnie dostosować konkretne działania wdrożeniowe na danym rynku. Dużym ułatwieniem jest dotychczasowa wiedza oraz doświadczenie pozwalające na optymalizację pewnych procesów na kolejnych rynkach. W PKN Orlen staramy się zawsze bazować na wiedzy i kompetencjach, które zdobywamy przy kolejnych procesach akwizycyjnych.

Dbamy, aby zespół realizujący dany proces brał pod uwagę zarówno aspekty biznesowe, jak i kompetencje miękkie. Zdajemy sobie bowiem sprawę, że przygotowanie do wejścia na nowy rynek zagraniczny to jedno, ale równie istotnym elementem jest odpowiednie reagowanie na nieprzewidziane wyzwania i problemy — a tu czynnik ludzki jest decydujący. Z tego powodu ważne jest, aby w procesach akwizycyjnych uczestniczyli doświadczeni, dobrze znający dany rynek eksperci, którzy będą w stanie odpowiednio szybko przewidzieć możliwe trudności i zagrożenia oraz opracować najlepsze scenariusze dalszych działań. Należy też pamiętać o różnicach kulturowych, które mogą występować nawet między sąsiadującymi ze sobą krajami, oraz o odmiennych stylach i zasadach pracy obowiązujących na różnych rynkach.

KOMENTARZ PARTNERA

Jesteśmy od pomagania

JAROSŁAW TRWOGA, ekspert ds. transakcji zagranicznych, biuro transakcji zagranicznych BGK

Umiędzynarodowienie działalności polskich firm jest kluczowym elementem dalszego rozwoju polskiej gospodarki. Decyzja o wejściu na rynek zagraniczny i formie funkcjonowania na nim uzależniona jest od motywów danej firmy. O rozpoczęciu działalności poza granicami kraju może decydować branża, system prawny w kraju macierzystym i docelowym, faza rozwoju przedsiębiorstwa, kondycja finansowa, dostępność finansowania, stosowana technologia lub styl zarządzania.

Z naszych obserwacji wynika, że przedstawicielami firm, którzy koordynują procesy związane z działalnością zagraniczną, są osoby na różnych stanowiskach. Nie ma tu reguły — wiele zależy od formy aktywności zagranicznej, struktury i wielkości spółki, czy też jej dotychczasowych doświadczeń za granicą.

Współpracując z polskim biznesem planującym działalność zagraniczną, zwracamy uwagę nie tylko na kwestie finansowe i strategiczne, ale również na konieczność weryfikacji zagranicznego partnera i obowiązujących na danym rynku przepisów regulujących funkcjonowanie przedsiębiorstw i obrót gospodarczy. Pomocne w tym względzie mogą się okazać konsultacje z instytucjami takimi jak PAIH i polskie ambasady.

Niezależnie od tego, czy przedsiębiorstwa wychodzą na rynki zagraniczne czy też rozszerzają aktywność poza Polską, w wielu przypadkach pomocne lub nawet niezbędne może okazać się wsparcie finansowe. BGK dobiera optymalne instrumenty dostosowane zarówno do rodzaju działalności zagranicznej, jak i konkretnego rynku. Dziś jesteśmy obecni z polskimi firmami już w 69 krajach na sześciu kontynentach.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Małgorzata Grzegorczyk

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Tematy