O cenie produktu nie powinna decydować zasada: koszt plus marża, lecz to, ile klient chce za niego zapłacić.
Rosyjskie powiedzenie mówi, że na rynku są dwa rodzaje głupców: jedni sprzedają za tanio, drudzy za drogo. Jeśli wprowadzamy na rynek nowy produkt, nie wiemy, ile powinien kosztować, by dał jak największy zysk i był konkurencyjny.
Zysk to iloczyn ceny i liczby sprzedanego towaru minus stałe i zmienne koszty. Polskie firmy z dwoma elementami tego równania radzą sobie nieźle — potrafią zwiększać sprzedaż i ograniczać koszty. Gorzej bywa z zarządzaniem cenami. A to one najbardziej wpływają na zyski. Średnia rentowność brutto naszych firm wynosiła w 2005 roku 6,6 proc., więc podniesienie ceny na przykład o 2 proc. mogłoby zwiększyć zysk aż o 30 proc. (co wynika ze wzoru na rentowność, czyli ilorazu zysku przed opodatkowaniem i przychodów netto ze sprzedaży). Jak ją ustalić, żeby więcej zarobić?
Ocenić popyt
Najważniejsza jest analiza wartości, jaką produkt tworzy dla klienta. Może ona wynikać z cech użytkowych albo z mniej obiektywnych, na przykład z marki.
— Musimy porównać wartość z tą, którą dają produkty czy usługi konkurencji. Klienci zwykle deklarują, że wszystko jest dla nich ważne, dlatego trzeba wiedzieć, jakie są ich priorytety. Przykładowo, wiele firm dąży do zwiększania możliwości sprzedawanych urządzeń, choć mogłyby stworzyć dużo wyższą wartość, upraszczając obsługę — podkreśla Marek Dietl z firmy doradczej Simon Kucher & Partners.
Znając wartość produktu dla klienta, można ocenić, ile będzie gotów zapłacić. Nie zawsze chodzi mu o to, by wyrób miał wiele funkcji i był tani. W przypadku sprzętu elektronicznego czy oprogramowania ważniejsza będzie choćby ich niezawodność. Pierwszym źródłem informacji o takich preferencjach są sprzedawcy, którzy obserwują na co dzień reakcje klientów, handlowcy i przedstawiciele pośredników, na przykład hurtownicy.
Możemy też zbadać tzw. obiektywną wartość ekonomiczną produktu. Przykładowo — firma wprowadzała na rynek opony, które nie są wypełniane powietrzem, ale masą elastyczną, co zapobiega przebijaniu. Po rozmowach z handlowcami okazało się, że największa wartość tych opon nie wynikała z tego, że trudno je uszkodzić, ale z tego, że zawsze były dobrze napompowane, co wpływało na mniejsze zużycie paliwa. Cenę opon ustalono zatem na wyższym poziomie, bo można było udowodnić klientom, jakie osiągną korzyści z ich używania.
Lepiej nie wojować
Z badań firmy Simon, Kucher & Partners wynika, że niemal 90 proc. polskich firm ustala ceny towarów na podstawie cen konkurentów. Ale to niełatwe. Ceny detaliczne da się zweryfikować w sklepach, trudniej z hurtowymi, bo nie wiemy, jakie rabaty daje konkurent. Poza tym porównywanie się z konkurencją — jako jedyny czynnik wpływający na decyzje — prowadzi często do wojen cenowych, na których tracą wszyscy.
Najtrudniej jest z produktami innowacyjnymi, których nie ma z czym porównać. Pytanie klienta wprost o cenę, jaką jest gotów zapłacić, nie ma sensu — bo poda dużo niższą od tej, którą rzeczywiście by zaakceptował. Najlepszą metodą analizy rynku jest wówczas zamówienie w firmie badawczej porównania profili produktów. Każdy profil zawiera informacje o wybranych cechach wyrobu i cenie, a ankietowani oceniają, ile byliby skłonni zapłacić za określone cechy.
Ceny na miarę
Gdy już wiemy, ile klient jest gotów wydać, musimy wybrać model cenowy. Najprostszy to jedna cena za każdy produkt. Inny opiera się na cenach zróżnicowanych — stosuje się go np. w telefonii komórkowej, gdzie inną cenę płacimy za połączenia w sieci, inną z konkurencyjnymi sieciami, a jeszcze inną po przekroczeniu limitu połączeń. Kolejny — to ceny nieliniowe, czyli np. sprzedaż karty rabatowej, dzięki której klienci kupują nasze produkty taniej niż u konkurencji, czy rabat ilościowy, gdzie kolejny zakup jest tańszy. Popularne jest łączenie ofert, co stosują na przykład operatorzy telewizji kablowej, oferując w pakiecie telefon i internet.
— Wybór modelu cenowego zależy od tego, w jakim segmencie działa firma. Jeśli jej klientami nie są konsumenci, lecz inne przedsiębiorstwa, wówczas podstawowe znaczenie ma sam proces ustalania ceny. Więksi odbiorcy będą oczekiwali indywidualnego sposobu określania cen, dostosowanego do ich modelu biznesowego — zaznacza Andrzej Bielecki, odpowiedzialny za politykę cenową w DHL Express (Poland).
Dobra motywacja
Cena produktu musi wpisać się w ogólną politykę firmy — czy chcemy maksymalizować zyski (wtedy ustalamy cenę blisko górnej granicy, którą są skłonni zapłacić klienci), czy też zwiększać udział w rynku (a więc ustalić ją na niższym poziomie niż konkurencja).
— Liderzy rynkowi stosują zazwyczaj skomplikowaną strategię cenową w postaci pakietów czy abonamentów. Dzięki temu klientom trudno porównać ich ceny z cenami konkurencji. Mniejsze firmy mogą z nimi rywalizować, stosując prosty model cenowy, pokazujący jasno ich przewagę w konkretnej usłudze lub oferować elastyczne ceny zależnie od zamówienia — radzi Artur Staniec, konsultant Simon Kucher & Partners.
Ale przez tę elastyczność, która sprowadza się najczęściej do dużych rabatów, firma wpada często w pułapkę. Przedstawiciele handlowi, którzy dostają prowizję od wielkości przychodów — bez względu na cenę — tracą umiar w oferowaniu opustów. Firma motywuje ich do zwiększania sprzedaży, a nie zysku.
— System motywacyjny dla handlowców powinien opierać się na prowizjach zależnych od wysokości uzyskanych marż. Handlowca trzeba też dobrze przeszkolić z wartości, jaką daje produkt klientowi, żeby łatwiej było mu znaleźć argument do uzasadnienia określonej ceny — podpowiada Marek Dietl.
Ostatni etap to kontroling cenowy, czyli nadzorowanie na ile sprzedawcy i handlowcy faktycznie realizują politykę cenową, jakie efekty przyniosła promocja czy rabaty, a w końcu — jak to wpływa na przychody i zyski firmy.