Menedżerowie nie rozumieją istoty procesów
Nie wszystkie standardy nowoczesnego zarządzania przyjęły się w Polsce
BEZ ENTUZJAZMU: Prowadzimy w Polsce szkolenia na temat oceny procesów zachodzących w organizacji. Muszę przyznać, że nie widać jakiegoś szczególnego zainteresowania tą tematyką. Tymczasem w Anglii jest ona obecnie prawdziwym hitem — twierdzi Krystyna Stephens, dyrektor regionalny British Standard Institution Warszawa. fot. BS
Szefowie firm zajmujących się wdrażaniem i certyfikacją systemów jakości twierdzą, że menedżerowie w Polsce nie rozumieją niektórych zasad zarządzania przedsiębiorstwem. Nie wiedzą np., czym są procesy zachodzące w firmie, chociaż sami się do tego nie przyznają, ponieważ... się wstydzą.
Nowoczesne systemy zarządzania zgodne z normami ISO, filozofią Total Quality Management (TQM) czy European Foundation for Quality Managemenet (EFQM) wymagają od menedżerów dość dużej wyobraźni. Jest im ona potrzebna do zrozumienia podstawowych zasad, które rządzą systemami zarządzania jakością. Zdaniem wielu specjalistów, do najważniejszych zalicza się tutaj procesowe podejście do zarządzania organizacją.
Wyobraźni nie brakuje
Polskiej kadrze kierowniczej nie brakuje ponoć wyobraźni. Szefowie firm zajmujących się wdrażaniem i certyfikacją systemów jakości zauważają, że gorzej jest ze zrozumieniem skomplikowanych, ale bardzo praktycznych terminów, takich jak system zarządzania czy procesy zachodzące w firmie.
— Kiedy zaczynam rozmawiać z rodzimym menedżerem o systemie, jeszcze nie jest tak źle. Gorzej jest z procesami. Są one wciąż kojarzone z procesem produkcyjnym lub decyzyjnym. Tymczasem należy je definiować od początku do końca funkcjonowania przedsiębiorstwa, począwszy od wymagań klienta, skończywszy na pieniądzach w kasie — twierdzi Ryszard Jaskólski, prezes RBG Polska.
— W naszym kraju w dalszym ciągu patrzy się na firmę przez pryzmat działów organizacji, a nie procesów w niej zachodzących. Trudno zrozumieć, że w jednym procesie zwykły pracownik po prostu wykonuje zlecone zadanie, a w innym może być szefem i odpowiadać za działanie kilku osób — tłumaczy Robert Wiśniowski, kierownik zespołu auditorów Kema Registered Quality Polska.
Z kolei Krystyna Stephens, dyrektor regionalny British Standard Institution Warszawa (BSI), uważa, że sporej części polskiej kadry kierowniczej w Polsce wydaje się, że wie, czym jest nowoczesne zarządzanie. Działania jednak tego nie potwierdzają.
Firma to żywy organizm
Zdaniem Ryszarda Jaskólskiego, właściwie każdy menedżer powinien do perfekcji opanować dwa procesy zarządzania: planowanie efektywności pracowników i zarządzanie nią.
— Ten pierwszy wynika z drugiego. Jeżeli menedżer planuje efektywność, powinien czytać wyniki, korygować narzędzia, które stosuje w zarządzaniu i sprawdzać cele, które sobie wyznaczył. Takie zachowania to jeszcze bardzo rzadkie przypadki w naszym kraju — wyjaśnia prezes RBG.
— Menedżer powinien traktować firmę jak żywy organizm, zarządzać nią kompleksowo. Musi umieć patrzeć znacznie dalej niż na procedury opisujące system, funkcjonujący w jego przedsiębiorstwie. Powinien wiedzieć, że audit polega nie tylko na sprawdzeniu, czy wszystko w firmie odbywa się zgodnie z procedurami systemu. Jeżeli przedsiębiorstwo jest zarządzane wyłącznie według procedur, to jego funkcjonowanie przypomina jazdę konia dorożkarskiego z klapami na oczach — uważa Robert Wiśniowski.
Jak dodaje, w Polsce takiej umiejętności jeszcze brakuje wielu ludziom. Jego zdaniem, rodzime firmy są na początku drogi profesjonalnego, nowoczesnego kierowania organizacją, zarządzania przez cele z ukierunkowaniem na osiągnięcie satysfakcji klienta.
Szkodliwa nieufność
Krystyna Stephens twierdzi, iż źródła ignorancji profesjonalnego zarządzania przedsiębiorstwem należy upatrywać w tym, że bardzo często menedżerowie nie chcą się przyznać przed sobą do kompletnej nieznajomości tej dziedziny. Być może po prostu się tego wstydzą. Jak dodaje Robert Wiśniowski, problemy związane ze zrozumieniem i wyobrażeniem nowoczesnych systemów zarządzania biorą się w Polsce również stąd, że na stanowiskach menedżerskich zatrudniani są czasami ludzie niekompetentni.
— Niestety w naszym kraju wciąż nie docenia się specjalistów. Żeby dobrze zarabiać, trzeba awansować. Tymczasem ktoś, kto jest doskonałym projektantem, niekoniecznie musi się sprawdzić jako szef — podkreśla.
— Polacy są po prostu nieufni w stosunku do nowych teorii zarządzania. Z jednej strony brakuje nam pozytywnych wzorców. Z drugiej, zbyt dużą wagę przywiązujemy do sporadycznych porażek zachodnich menedżerów, którzy nieumiejętnie stosują w Polsce nowoczesne techniki kierowania firmą — twierdzi Ryszard Jaskólski.
OKIEM EKSPERTA
Powstała nowa elita władzy
Ryszard Jaskólski,prezes RGB Polska
W polskich firmach pojawia się obecnie nowa elita władzy. Są to młodzi, żądni władzy menedżerowie. Zarządzając przez system tzw. quick wins, czyli szybkich zwycięstw, zmiatają wszystko, co stanie im na drodze do sukcesu. Nie liczą się z ludźmi, a to nie pomaga organizacjom. Nasza nowa kadra zarządzająca często nie czuje i nie chce czuć tego, że nowe pomysły pomagają w rozwoju organizacji. Ci ludzie nie akceptują tzw. zapalaczy organizacyjnych, czyli pracowników, którzy mają świetne pomysły, potrafią udoskonalić zarządzanie w firmie. Niszczą ich, bo czują z ich strony zagrożenie, zresztą całkiem niepotrzebnie. Utraty takich ludzi nie da się przeliczyć na pieniądze, bo bardzo często nie można się nawet dowiedzieć, jak wielkim potencjałem twórczym dysponowali. Czasami aż dziw bierze, że organizacje zarządzane w ten sposób jeszcze istnieją. Jedynym mechanizmem weryfikującym pracę menedżerów preferujących taki styl kierowania jest rynek, na szczęście jest równie bezlitosny jak niektórzy młodzi, agresywni menedżerowie.