Już w starożytnej Grecji niewolnicy mogli skarżyć się na złe traktowanie przez pana. A czy we współczesnej Polsce pracownicy mogą bez konsekwencji narzekać na swój los? Jak zarządzane są firmy znad Wisły? Co zmienia się w stylach kierowania ludźmi? Czy polscy menedżerowie chętnie przestawiają stery na turkusowy biznes? O podejściu szefów do zarządzania zespołami mówili uczestnicy 10. Forum Rozwoju Mazowsza.
— Przedsiębiorstwa nie są abstrakcyjnymi bytami. Stoją za nimi menedżerowie, od których zależy, czy postawią na turkusowy model zarządzania firmą, czy też folwarczny — mówiła Marzena Mazur, psycholog, która prowadzi audycję „Strefa szefa” w TOK FM.
Pierwszy styl kierowania ludźmi polega na przekazaniu im jak najszerszego zakresu odpowiedzialności, a drugi na strukturze hierarchicznej.
— Od dziesięciu lat co tydzień przesłuchuję szefów. Początki audycji były bardzo ciekawe. Wówczas liderzy firm dzielili się na dwie grupy. Pierwszą stanowiły osoby zachłyśnięte nowościami z Zachodu. Wprowadzały je w swoich firmach i były zaskoczone brakiem zmian. Do znacznie liczniejszej grupy należeli jednak szefowie, którzy opowiadali, że korporacje powinny uszczęśliwiać ludzi. Takie podejście narzucała im centrala, a oni tak naprawdę w to nie wierzyli — opowiadała dr Marzena Mazur.
Jednak obecnie widzi zmianę w podejściu menedżerów. Coraz częściej — jak podkreślała — zadają oni sobie pytanie, jaka jest ich rola w przedsiębiorstwach i jaki sens ma to, co robią. Jej zdaniem w takiej sytuacji łatwiej jest im dopuszczać swoich podwładnych do procesu decyzyjnego.
Jasny cel
W kierunku organizacji turkusowej chce rozwijać się Santander Bank Polska. Mirosław Nowosielski, dyrektor ds. transformacji strategicznej w tym banku, podkreślał, że tego typu działania mają różny skutek.
— Kiedy mamy jasno określony cel, pracownicy świetnie radzą sobie z jego realizacją. Jeśli jednak nie jest on czytelny, model samoorganizacji bez dyrektorów i kierowników niestety nie działa. Podwładni są bezradni i oczekują od lidera, że wyznaczy im konkretne zadania — mówił Mirosław Nowosielski.
Zwracał uwagę na miejsca pracy, takie jak np. call center, w których od pracownika nie wymaga się wiele kreatywności.
— W tym przypadku liczy się liczba odbytych rozmów. Pomocne w wypełnianiu tych obowiązków są szkolenia, które uczą nawyków i mechanicznego reagowania — podkreślał Mirosław Nowosielski.
O umiejętności współpracy w zespołach mówiła Agnieszka Erlach, właścicielka firmy Thermoplast zajmującej się produkcją profili technicznych dla przemysłu. Przyszła do spółki, która była w trudnym momencie.
— Przedsiębiorstwo, które bankrutuje, potrzebuje szybkich decyzji. Wiele z nich podejmowałam sama, bo nie znałam pracowników. Oni też nie mieli do mnie zaufania. Musiałam ich przygotować do nowego stylu pracy. Zajęło mi to półtora roku. Nauczyłam podwładnych, że jeżeli zobowiążę się do czegoś, dotrzymam słowa — opowiadała Agnieszka Erlach.
Co daje styl zarządzania bazujący na współpracy? Jej zdaniem pracownicy są bardziej otwarci na zmiany, łatwiej im wyjść poza strefę komfortu. Paweł Niziński, partner Goodbrand, międzynarodowej firmy konsultingowej, też uważa, że wspomniany model przywództwa jest najbardziej skutecznym podejściem do zarządzania firmą.
— Na rynek pracy wchodzi młode pokolenie, które wymusza na liderach firm zmiany w ich zachowaniu. Sekret tkwi w umiejętności obudzenia w zespole poczucia odpowiedzialności za podejmowane i realizowane zadania. Dobrzy liderzy potrafią stać trochę z tyłu i wspierać swoich pracowników — mówił Paweł Niziński.
Szkodliwa kreatywność
Przyznawał również, że w niektórych sektorach nadmierna kreatywność jest szkodliwa.
— W pewnych branżach dywagowanie nie jest wskazane. Poza tym pole do zarządzania firmą jest bardzo szerokie — jeżeli szef respektuje fundamentalne wartości, doskonale będzie wiedział, jaką przestrzeń zostawić sobie, aby nie wkraczać w cudzą i nie być nadmiernie paternalistycznym kierownikiem [zarządzającym według zasad zbliżonych do rządzenia życiem rodziny podporządkowanej władzy ojca — red.] — tłumaczył Paweł Niziński.
Wtórowała mu Agnieszka Erlach, która podkreślała, że każdemu pracownikowi należy się szacunek.
— To powinna być oczywista zasada dla każdego szefa, niezależnie od modelu pracy, jaki przyjmie. Im ma on większe poczucie własnej wartości, tym większa jest szansa, że będzie dobrym liderem. Dlatego powinien doskonalić się nie tylko zawodowo, ale poświęcać sporo czasu własnemu rozwojowi wewnętrznemu — przekonywała Agnieszka Erlach.
Z obserwacji Pawła Nizińskiego wynika, że w firmach wielu jest tzw. liderów mianowanych, którym brakuje naturalnych predyspozycji przywódczych.
— Poza tym w wielu przedsiębiorstwach menedżerowie piastują swoje stanowiska od 20 lat. Brakuje im świeżego spojrzenia na biznes — mówił Paweł Niziński.
Dodaje, że jest fanem zmiany. Dla niego była ona zawsze czymś fascynującym i dającym szansę na rozwój, na coś lepszego.
— Model, zgodnie z którym pracuje się całe życie w jednej organizacji, już przemija. Przedsiębiorcy cenią sobie menedżerów, którzy mają różne doświadczenia — podkreślał Paweł Niziński.
Zwracał uwagę także na kulturę organizacji.
— Lider może dać pracownikom tyle odpowiedzialności, ile gotowi są przyjąć. Turkusowe organizacje zostawiają im dużo swobody. To, czy są gotowi ją przyjąć, zależy jednak od tego, jak w dłuższym okresie traktują ich szefowie. Tutaj kłania się kultura korporacyjna, która w zachodnich firmach ma kilkadziesiąt lat tradycji — mówił Paweł Niziński.
Sprawdź program warsztatu "Spory korporacyjne", 21 stycznia 2020, Warszawa >>