Na rodzimym duńskim rynku dyskontowa sieć Netto, należąca do Grupy Salling, ma 550 sklepów. Działa też w Niemczech, gdzie prowadzi 340 placówek. W Polsce jest obecna od trzech dekad, ale długo tkwiła wyłącznie na zachodzie kraju. Przejęcie Tesco w 2021 r. zmieniło wszystko - z regionalnego gracza Netto przeistoczyło się w ogólnopolskiego detalistę.
Z perspektywy konsumentów to dziś jeden szyld widniejący na 677 sklepach, jednak na poziomie finansowym integracja jeszcze się nie zakończyła. Dawne Tesco to odrębna spółka - Netto Indigo - która pod względem wyników wciąż goni Netto (według KRS w 2023 r. odpowiednio: 4,39 mld zł przychodów i 335 mln zł straty netto oraz 6,99 mld zł przychodów i 69 mln zł zysku netto).
– W przypadku Netto Indigo mamy przed sobą duże zadanie, i to zarówno operacyjne, jak i marketingowe
Tesco nie było ostatnim zakupem Duńczyków w Polsce. Do 2028 r. Netto chce mieć nad Wisłą 1000 marketów, czyli nieco więcej, niż obecnie ma Lidl (ponad 900) i blisko cztery razy mniej, niż ma rynkowy numer 1 - Biedronka (ponad 3,7 tys.). Zanim jednak firma wróci do przejęć, chce urosnąć organicznie. W ubiegłym roku powiększyła sieć tylko o 17 sklepów, a w tym zaledwie o dwa - w Warszawie i podwarszawskich Ząbkach. Na ścieżce rozwoju organicznego Netto chce osiągnąć skalę 800 placówek (co najmniej 700 do końca roku). Resztę zamierza kupić.
Netto na zakupach
– Jeśli chodzi o przejęcia, w grę wchodzi wiele możliwości. Od graczy lokalnych przez regionalnych aż po duże krajowe firmy. Format Netto jest bardzo elastyczny, ale oczywiście wymaga odpowiednich lokalizacji – mówi Brian Olesen.
Agnieszka Górnicka, prezeska firmy badawczej Inquiry, zwraca uwagę, że najbardziej prawdopodobnym kierunkiem dalszej ekspansji Netto wydają się przejęcia lokalnych sieci operujących w modelu sklepów własnych.
– Większość detalistów zrzeszonych w grupach takich jak GK Specjał, Chorten czy Eurocash działa w formule franczyzowej, co praktycznie uniemożliwia przejęcie przez firmę taką jak Netto. Alternatywą mogłoby być przejmowanie pojedynczych sklepów, ale w przypadku planów sięgających kilkuset lokalizacji byłby to proces długotrwały i wymagający dużych zasobów. Wciąż jednak w wielu regionach Polski funkcjonują mniejsze, często niedoceniane sieci, liczące po kilkanaście czy kilkadziesiąt sklepów. Ich właściciele często zbliżają się do wieku emerytalnego, a młodsze pokolenie niekoniecznie chce przejmować stery w biznesie. Sklepy jednak nadal działają i w wielu przypadkach można je przejąć. To się zresztą dzieje, z tym że są to raczej przypadki łączenia się małych sieci w nieco większe – wskazuje Agnieszka Górnicka.
Jej zdaniem to właśnie w tym segmencie może kryć się potencjał rozwoju Netto.
– Mówimy tu o podmiotach działających już nawet nie w trzeciej, ale wręcz w czwartej czy piątej lidze polskiego handlu. Żeby wskazać konkretne marki, trzeba dobrze znać rynek lokalny. Zróżnicowanie polskiego handlu detalicznego i strukturalny problem sukcesji będą coraz silniej napędzać konsolidację – mówi prezeska Inquiry.
Z większych sieci widzi możliwość przejęcia tylko w przypadku Carrefoura, jeśli zdecyduje się sprzedać część biznesu.
Ostra konkurencja
Brian Olesen zapewnia, że wojna cenowa i związane z nią kurczące się marże nie pokrzyżują planów rozwoju Netto, zwłaszcza że wojny... nie ma.
– Szczerze mówiąc, nie widzę żadnej wojny cenowej, a samo sformułowanie mi się nie podoba. Oczywiście konkurencja jest ostra. Powiedziałbym nawet, że Polska ma najbardziej konkurencyjny rynek detaliczny w Europie. Ale nie widzę w tym niczego nienaturalnego – mówi Brian Olesen.
Zdaniem szefa Netto rywalizacja o klienta to esencja handlu - i to się nie zmieni. Przeciwnie - konkurencja będzie się zaostrzać, nie ograniczy się jednak do kwot na metkach.
– Konsumenci zaczną oczekiwać więcej niż tylko niskich cen, a konkurencja przesunie się na inne obszary. Będziemy w coraz większym stopniu rywalizować jakością doświadczenia zakupowego, wygodą czy ofertą produktów świeżych i marek własnych – przewiduje menedżer.
Sklepy w nowej odsłonie
Do tej nowej rzeczywistości sieć już się przygotowuje. W zeszłym roku zadebiutował koncept sklepów pod nazwą Netto 4.0. Obecnie firma koncentruje się na skalowaniu tego formatu. Już 71 sklepów działa w odświeżonej formule. Zdaniem prezesa wyniki są obiecujące.
– Modyfikacje objęły nową aranżację stref świeżych warzyw i owoców, poprawę ekspozycji mięsa i wędlin oraz wprowadzenie wyraźnych oznaczeń stref z promocjami. Główną ideą konceptu 4.0 jest prostota zakupów - od wejścia przez poruszanie się po sklepie aż po płatność. Wszystko jest łatwo dostępne i dobrze widoczne – podkreśla Brian Olesen.
Menedżer zwraca uwagę, że polscy konsumenci nie stracili apetytu na promocje. Zamiast przywiązywać się do jednego sklepu, migrują między szyldami, wypatrując okazji. Choć lojalność wobec szyldu jest u nas niższa niż w Danii czy Niemczech, prezes Netto nie uznaje tego za wadę, lecz raczej wyzwanie.
– Maksymalnie upraszczamy dostęp do tańszych produktów i promocji, ale to nie wszystko. Nowy format sklepu to również lepiej uporządkowana oferta. Ograniczamy tymczasowe strefy z rotującym asortymentem, a w zamian wzmacniamy stałą ofertę. Klient ma wiedzieć, że określone produkty znajdzie u nas każdego dnia – tłumaczy prezes Netto.
Polacy wciąż działają w trybie oszczędzania, choć trend ten jest coraz mniej wyraźny. Widać to w odbudowie konsumpcji wolumenowej, która - według danych Europanelu - w zeszłym roku wzrosła o 4,6 proc., wyraźnie powyżej unijnej średniej, wynoszącej 0,4 proc. Dane potwierdzają również, że wciąż rosną marki własne, a także dyskonty, których udział w polskim rynku spożywczym osiągnął w 2024 r. 42,6 proc., o 0,5 pkt proc. więcej niż rok wcześniej. Obserwujemy także rosnącą rolę promocji. Ich udział w sprzedaży wzrósł do 32,6 proc., czyli o 4 pkt proc. r/r, wobec 1,3 pkt proc. w całej UE. To przejaw intensywnej konkurencji między sieciami spożywczymi.
W takich realiach sieci handlowe muszą umiejętnie prowadzić politykę cenową, opierając decyzje o promocjach na twardych danych o potrzebach klientów i lokalnym otoczeniu konkurencyjnym. Sieci muszą też szukać oszczędności: ograniczać straty w asortymencie, poprawiać efektywność sklepów w obliczu rosnących kosztów pracy i lepiej negocjować z dostawcami.
Nie tylko przedmieścia
Nowe sklepy Netto najczęściej wyrastają na obrzeżach miast. Sieć stawia na takie lokalizacje, bo zapewniają odpowiednią powierzchnię sprzedaży i przestronny parking. Z drugiej strony, jak zapewnia szef firmy, elastyczność formatu 4.0 sprawia, że sieć potrafi odnaleźć się również w mniejszych przestrzeniach, choćby w biurowcach czy w gęstszej zabudowie miejskiej.
– Nie rezygnujemy z dużych miast. Przykładowo w Kopenhadze, gdzie mieszka 1,4 mln osób, działa aż 130 sklepów Netto. To jeden na nieco ponad 10 tys. mieszkańców. Tymczasem w Krakowie, przy 800 tys. mieszkańców, sklepy są cztery, czyli jeden na 200 tys. osób. To pokazuje skalę możliwości. Rozwój organiczny opieramy jednak przede wszystkim na twardych danych. Patrzymy na liczbę mieszkańców w danym rejonie, dynamikę rozwoju, dostępność działek. Te wskaźniki decydują o wyborze lokalizacji – wyjaśnia Brian Olesen.
Sieć stacjonarna, nie internet
Na liście inwestycyjnych priorytetów Netto nie znajdziemy e-commerce, a przynajmniej nie w Polsce. Sieć koncentruje się na rozwijaniu sklepów stacjonarnych, a e-handel – choć w Danii rozwija się dobrze - nad Wisłą pozostaje pod obserwacją.
– Rynek e-grocery w Polsce jest jeszcze stosunkowo niewielki, bo utrzymuje się na poziomie 1-2 proc., w zależności od metodologii badań. Obserwujemy go, trzymamy rękę na pulsie, ale skupiamy się na tym, co tu i teraz – tłumaczy Brian Olesen.
A tu i teraz oznacza rozbudowę sieci i modernizację istniejących placówek. 100-140 starszych sklepów ma w tym roku przejść transformację do formatu 4.0. Będą też dalsze inwestycje w zrównoważony rozwój: fotowoltaikę, ładowarki do aut elektrycznych i bardziej efektywne energetycznie technologie w sklepach.
Brak ożywienia krajowej sprzedaży detalicznej żywności w 2024 r. oraz na początku 2025 r. wywiera presję na handel. Dodając do tego coraz ostrzejszą konkurencję, widzimy skalę wyzwań, z jakimi muszą mierzyć się nie tylko dyskonty, ale też inne podmioty z branży. W tej sytuacji rośnie znaczenie optymalizacji kosztów. Jednym z komponentów kosztowych, który rośnie w ostatnich latach, redukując zyski, są koszty pracy. Spodziewamy się więc dalszej automatyzacji sprzedaży i logistyki. Sieci handlowe będą ograniczać zatrudnienie, aby pozostać konkurencyjnymi względem innych pracodawców. Możliwy jest też wzrost presji na dostawców produktów, np. poprzez przyspieszenie rozwoju marek własnych. Najbliższy czas będzie również sprzyjał dalszej konsolidacji sektora. Warto zauważyć, że wojna cenowa, choć ma negatywny wydźwięk, daje jej uczestnikom pewną przewagę marketingową, skupiając uwagę konsumentów.
Kolejny trudny rok
Ubiegły rok nie był łaskawy ani dla Netto, ani dla całego handlu detalicznego. Ostatecznie sprzedaż LFL, czyli z porównywalnej powierzchni sklepów, się skurczyła. Szef sieci nie roztacza hurraoptymistycznych wizji także na 2025 r. Zwraca uwagę, że początek roku dawał powody do ostrożnego optymizmu. Poprawa nastrojów konsumenckich i pierwsze sygnały odbudowy siły nabywczej po trudnych latach 2022–24 obudziły nadzieję na stabilizację. Rynek jednak znów wpadł w tryby niepewności.
- Niepewność gospodarcza wróciła, co widać choćby po nerwowo reagujących giełdach. W takich warunkach konsumenci rezygnują z eksperymentów - szukają dobrej relacji ceny do jakości. To sprzyja dużym sieciom, które przejmują udziały mniejszych graczy – mówi Brian Olesen, prezes Netto Polska.
Działające w Polsce sieci dyskontowe, takie jak Biedronka, Lidl czy Netto, nie zwalniają tempa. Wyzwania są jednak coaraz trudniejsze. Wojna cenowa, zmuszająca dyskonty do ciągłych promocji i walki o każdą złotówkę klienta, to próba ognia dla całego rynku. W tej rzeczywistości kluczowe stają się efektywność operacyjna i szybka adaptacja. Inwestycje w automatyzację magazynów, inteligentne systemy zarządzania zapasami i nowoczesną logistykę pozwalają minimalizować koszty i zwiększać elastyczność. Najlepsi z rynkowych graczy poddają testom każdą wydaną złotówkę, żeby upewnić się, że zwrot jest optymalny. Na znaczeniu zyskują również marki własne – dziś nie tylko tańsze, ale także jakościowe i coraz częściej postrzegane jako równorzędna alternatywa dla produktów markowych. Ich rozwój umożliwia dyskontom kontrolę nad ofertą, większą niezależność od dostawców i lepsze zarządzanie asortymentem. Jednocześnie cyfryzacja zmienia każdy obszar działania – od analityki sprzedaży przez dynamiczne zarządzanie cenami po automatyzację procesów zakupowych. W świecie rosnących oczekiwań klientów i nieustannych zmian rynkowych sieci dyskontowe, które potrafią sprawnie łączyć technologię, efektywność i atrakcyjność oferty, będą wygrywać nie tylko dzisiaj, ale też w dłuższej perspektywie.