Nie jesteśmy neandertalami – ciekawostki o projektach

MK
opublikowano: 17-01-2011, 10:00

Praca w środowisku projektowym nikogo chyba już nie dziwi. Dziwi za to podejście do oceny projektów – podejście sprzeczne z duchem dobrych praktyk menedżerskich.

Wiadomo oczywiście, że ważne są korzyści ekonomiczne – zysk, zwrot z inwestycji, wartość dla właścicieli. Ale na ROI ani na EVA biznes się nie kończy. Projekty przynoszą jeszcze wiele innych korzyści, które też należy wziąć pod uwagę w momencie wyboru projektów do realizacji. Nie jesteśmy przecież neandertalami myślącymi tylko o tym co by tu jeszcze włożyć do garnka. Zresztą, neandertale też daleko by nie zaszli, gdyby nie realizowali projektów o charakterze technicznym związanych choćby z przechowywaniem żywności, skutecznością polowań lub oswajaniem klimatu.

Zdaje się, że rozwój rodzajów realizowanych projektów przebiegał następująco:
(a)  bieżące projekty nakierowane na zyski (zaspakajanie bieżących potrzeb gastronomicznych i wizerunku zewnętrznego) – polowanie na zwierzęta dające pożywienie, skóry, tłuszcz i inne przydatne substancje,
(b)  gdy grupa rozwinęła się na tyle, że przestało wystarczać dotychczasowa ilość pożywienia, zaczęto DODATKOWO realizować projekty o niskiej wartości ekonomicznej lecz o wielkiej wartości technicznej – jak z danej ilości mięsa wykarmić więcej osób, na jakie inne zwierzęta można polować z porównywalnym poziomem ryzyka oraz ilością czasu przeznaczonego na polowanie, jak można szybciej polować (nowe taktyki, pułapki, bronie),
(c)  gdy grupa doszła do bariery rozwoju (warunki danego miejsca, kreatywność), DODATKOWO podjęto kilka projektów nakierowanych na relacje i wiedzę – relacje by zorganizować wymianę z innymi grupami, wiedzę by określić co można wymieniać i w jakiej ilości.

Dziwna jest też radosna naiwność ze strony osób zarządzających projektem co do zgodności między wartością projektu po stronie producenta (firmy, zespołu) a wartością po stronie klienta (inna firma, inny dział). Istnieje bowiem aż pięć luk wartości: luka informacyjna, projektowania, kompromisu, percepcji i satysfakcji. Luka informacyjna jest różnicą między wartością pożądaną przez klienta a wartością zakładaną przez firmę/zespół. Jeśli wartość pożądana przez klienta jest większa niż wartość zakładana przez firmę (kucharz grupy neandertali potrzebuje 200 kg mięsa na jutro vs myśliwi mogą dostarczyć 100 kg mięsa za tydzień), zachodzi zjawisko niedostatecznego rozpoznania potrzeb klienta lub oderwanie klienta od realiów branży lub niedojrzałość technologiczna firmy/zespołu. Jeśli wartość pożądana przez klienta jest mniejsza niż wartość zakładana przez firmę (kucharz potrzebuje 100 kg za tydzień vs myśliwi mogą dostarczyć 200 kg na jutro), to firma nie edukuje swoich klientów jak wiele jest w stanie dla nich zrobić lub firma jest zakochana w swoich możliwościach technologicznych lub firma nie rozumie specyfiki danego klienta.

Tak czy owak, firma ma kłopot. Jeśli nic z tym nie zrobi, klient skieruje się do innego dostawcy z całym lub częściowym zamówieniem. Jeśli coś spróbuje z tym robić, ryzykuje wywołaniem zakłóceń w procesach wewnętrznych i przekroczeniem pułapu opłacalności zamówienia ze złudnymi perspektywami na przyszłe zyski z lojalności. Zresztą, firmy niechętnie biorą się za edukację klientów, bo boją się że konkurencja błyskawicznie skopiuje ich rozwiązania. Lęk ten bierze się – jak słusznie podejrzewasz – z braku realizowanych projektów o wartości technicznej, relacyjnej lub wiedzy. Koszt uzyskania wartości takich projektów jest wysoki, a czasem wręcz niemożliwy do uzyskania (głównie za sprawą nieco innej struktury kosztów firmy, sieci politycznych rozgrywek między menedżerami i zapału pracowników do pracy).

Koszty to w ogóle temat drażliwy, a przy projektach bywa zabójczy. Projekty bowiem – ze swej natury – dotyczą inicjatyw o charakterze indywidualnym. Gdy grupa neandertali po raz pierwszy wybrała się na łowy na antylopy, nie mogła przedstawić gotowego planu działania. Antylopa to trochę inne zwierzę niż hipopotam, który do tej pory stanowił główne źródło mięsa. O ile łowy na hipopotama były już przewidywalne i każdy dzień polowania przynosił na czysto (wpływ świeżego mięsa minus porcje pożywienia dla łowców) określoną ilość mięsa, tak łowy na antylopy okazały się bardziej wymagające. Przez kilka pierwszych dni łowcy nic nie upolowali, natomiast bardzo korzystali ze spiżarni – bieganie za zwierzętami kosztowało ich bardzo dużo energii. Ale gdy już zrozumieli jak złapać wyjątkowo szybko biegający obiad, zdobyli mnóstwo mięsa.

Menedżerowie zatwierdzający i kontrolujący projekty często zapominają, że na początku realizacji projektu istnieje faza uruchamiania: ponoszone są wydatki, ale nie ma wpływów. Nie da się od tego uciec i żadne zaklinanie rzeczywistości, żadne kampanie motywacyjne ani żadne harmonogramy nie pomogą. Co najwyżej okaże się, że efekty projektu będą wysoce niezadowalające – głodni myśliwi mogą nie tylko przestać polować na antylopy, ale mogą też wrócić do wioski i wszcząć bunt przeciwko niegodnemu traktowaniu. A to nikomu nie jest potrzebne.

Koszty projektu mają jeszcze jedną nieprzyjemną cechę: wymagają dokładności, która najczęściej wynika z doświadczenia w terenie. Kierownicy projektów z nienagannie wyprasowanymi kołnierzykami koszul opracowują budżety w szybkim tempie: materiały budowlane plus koszty pośrednie, robocizna plus koszty pośrednie, sprzęt plus koszty pośrednie. Tyle że któregoś dnia rzuci okiem na taki budżet pracownik o policzkach wytartych od chłodnego powietrza i mruknie profesjonalnie: „A co, k-wa, z placem budowy? Sam się, k-wa, przygotuje i zlikwiduje?”. Przygotowanie i likwidacja placu budowy to nie są wielkie kwoty: często mieszczą się w granicy 0,2-0,5 procenta kosztów budowy z kosztami pośrednimi i marżą na zysk. Ale bez przygotowanego wcześniej terenu sprzęt nie zostanie rozstawiony, materiały nie zostaną złożone, a bezpośredni czynnik wytwórczy nie będzie miał gdzie zjeść posiłków regeneracyjnych ani wypić taniego napoju gazowanego o smaku pomarańczy. Terminy zaczną się sypać, a pracownicy nie będą stawać na głowie, żeby wszystko się zamknęło – chyba że za dodatkową kaskę, ale ona nie była przewidziana w budżecie.

Mówiąc o kosztach, trzeba też wspomnieć o kosztach alternatywnych. W teorii i w finansach sprawa jest prosta: zamiast inwestycji w akcje firmy X mogę kupić obligacje skarbowe. Obligacje przyniosą Y zysku – zatem akcje muszą przynieść kwotę większą niż Y, w przeciwnym razie nie opłaca się w nie inwestować. W praktyce firm określenie alternatywnych kosztów jest trudniejsze, ponieważ rzadko istnieje pozbawiona ryzyka inwestycja alternatywna do której można porównać nowy projekt. Często nie może to być po prostu działalność tradycyjna firmy, ponieważ wyprodukowanie czegoś nie musi automatycznie oznaczać osiągnięcia za to coś przychodów w okresie rozpatrywanej inwestycji.

Biznesowi neandertale nie myślą wiele o szczegółach realizacji projektów. Po prostu tłuką je miesiąc w miesiąc tak samo, często do momentu awansu wynikającego ze stażu lub gierek politycznych. Prawdziwi menedżerowie powinni jednak orientować się w szczegółach i ciekawostkach – jeśli nie dla osobistej satysfakcji, to dla pewności osiąganych wyników.

Więcej ciekawostek i opisy wielu narzędzi oceny wartości projektów znajdziesz w tej książce: „Zarządzanie wartością projektów” Moniki Łady i Aliny Kozarkiewicz (Wydawnictwo C.H. Beck, 2010). Książka jest dostępna w cenie ze zniżką w e-księgarni www.ksiegarnia.beck.pl.

Biznesowi neandertale nie myślą wiele o szczegółach realizacji projektów. Po prostu tłuką je miesiąc w miesiąc.
Biznesowi neandertale nie myślą wiele o szczegółach realizacji projektów. Po prostu tłuką je miesiąc w miesiąc.
None
None
© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: MK

Być może zainteresuje Cię też:

Polecane