Kwestionowanie status quo wymaga dojrzałości również od tego, kto słucha – uważa Iwona Dorota Gajek, dyrektorka zarządzająca pionu prawnego w Banku BNP Paribas, Top 25 Women Lawyers in Business by Forbes.
Jak definiuje pani odwagę?
Odwaga to zdolność mówienia i robienia tego, co uważa się za słuszne. W naszej organizacji tego właśnie się oczekuje, jednocześnie poddając pomysły rozsądnej krytyce. Każdy z pracowników może zakwestionować pewne rzeczy i dzięki temu zainicjować zmiany. Staramy się też, aby komentarz nigdy nie dotyczył osoby, lecz samego pomysłu. Kierujemy się pięcioma wartościami: odwagą, empowermentem (wzmocnienie/wsparcie), transparentnością, współpracą i prostotą. Chcemy być organizacją, która daje pracownikowi możliwość popełniania błędów, co jest oczywiście racjonalnie weryfikowane. Wymaga to odwagi zarówno od pracownika, jak i od przełożonych, którzy powinni być otwarci na rozmowę i nowe pomysły.
Jakie dodatkowe zyski przynosi taki styl współpracy?
Otwartość daje szansę na zidentyfikowanie niedociągnięć w obecnych schematach pracy. Wysłuchanym osobom nie tylko łatwiej się pracuje, ale czują się też docenione. Inaczej się nie da. Jeśli się zamkniemy i uznamy, że tylko zarządzający wszystko wiedzą najlepiej, to pracownicy częściej będą zmieniać miejsce pracy. Pracuję w Banku BNP Paribas 19 lat i w moim zespole są również osoby o podobnym stażu. Decydują o tym warunki pracy, które umożliwiają rozwój, a także pewna niezależność i poczucie, że zdanie każdego jest równie ważne.
W jaki sposób zdobywa się zaufanie pracowników i buduje dobrą komunikację?
Ważny jest lider, bo to on daje przykład. Istotne jest pozwalanie na swobodę myślenia, wprowadzania zmian i tworzenie warunków do rozwijania skrzydeł. Komunikacja jest równie ważna, dlatego mamy oddzielny zespół, który o nią dba. Kwestionowanie status quo wymaga dojrzałości również od tego, kto słucha. Łatwiej o to, jeśli jesteśmy otwarci i szczerzy. Dzięki odwadze możemy zyskać również zaangażowanie pracowników, ich entuzjazm, nowe pomysły, z którymi przyjdą. Zdarza się, że tracimy osoby niedojrzałe, które nie umieją przyjąć krytyki swoich pomysłów.
Jak długo zatrudnione przez Bank BNP Paribas kobiety przebywają na urlopie macierzyńskim?
Większość z nich wykorzystuje maksymalny czas urlopu macierzyńskiego, nie skracając go ze względu na pracę. Coraz częściej z takiej możliwości korzystają też mężczyźni. Urlop tacierzyński jest jednak obecnie bardzo krótki, ale liczę, że to się zmieni po wejściu dyrektywy work-life balance, choć nadal będą to tylko dwa miesiące. W naszej organizacji działa też oddolna inicjatywa ojców, którą wspieramy jako organizacja – „Tato, masz to jak w banku”. Jej celem jest promocja partnerskiego modelu rodziny, zachęcanie do korzystania z urlopów rodzicielskich przez ojców oraz rozwój kompetencji rodzicielskich.
Co przeszkadza kobietom osiągnąć sukces zawodowy?
Problem awansu kobiet w Polsce wynika moim zdaniem z kultury i determinowanego macierzyństwem podejścia do życia zawodowego. Brakuje również partnerstwa między rodzicami. Dla każdego jest oczywiste, że za sukcesem wielu mężczyzn stoją kobiety. Często nie działa to niestety w drugą stroną, a inaczej się nie da, bo bez wsparcia trudno o awans i rozwój zawodowy. Uważam też, że to wina nas, kobiet. Po prostu źle wychowujemy synów, nie przekazujemy im wzorców partnerstwa w rodzinie. A to nie jest właściwe.
Ile kobiet pracuje w banku i jakie realizują zadania?
Większość zatrudnionych w Banku BNP Paribas to kobiety. Kobiety stanowią 56 proc. kadry kierowniczej, w zarządzie zasiadają obecnie dwie kobiety, a w radzie nadzorczej – pięć. Nie jestem zwolenniczką parytetów. Uważam, że kluczem do równości jest tworzenie równych szans, a nie narzucanie równego wyniku. Dlatego w czasie rekrutacji zwracam uwagę na to, kto jest jakim człowiekiem i co sobą reprezentuje. Praca z kobietami i mężczyznami jest taka sama – pracujemy bowiem z człowiekiem i jego wiedzą. Miałam to szczęście, że nigdy nie musiałam mierzyć się z tzw. szklanym sufitem. Zostałam szefem, kiedy miałam 25 lat i trzyletnią córkę. Mam świadomość, że inne kobiety miały trudniejszy start i zmagały się z różnymi problemami, ale ja nie musiałam mierzyć się ze stereotypami.
Jakie zagrożenia wiążą się z nadmiernym koncentrowaniem się na podziale ze względu na płeć?
Istnieją różnice charakterologiczne, ale moim zdaniem wynikają nie tyle z różnicy płci, ile z doświadczeń każdej osoby. Trochę zaczynamy brnąć w ślepą uliczkę dymorfizmu, a nie o to chodzi. Istotą jest bowiem równość. Chciałabym, aby każdy nasz pracownik identyfikował siebie zawodowo przez pryzmat swoich najlepszych umiejętności, a nie fakt bycia kobietą lub mężczyzną. Zmiana perspektywy na tym poziomie jest kluczowa. Oczywiście kobiety częściej niż mężczyźni przejawiają dobre umiejętności organizacyjne, mają podobno mniejszą skłonność do ryzyka i potrafią myśleć długofalowo, ale takie cechy równie dobrze może mieć mężczyzna. To tylko kwestia doboru osoby do zadań stawianych na konkretnym stanowisku.
Istotną kwestią w wyrównywaniu szans kobiet i mężczyzn są wynagrodzenia. Realizowany w Banku BNP Paribas program Gender Pay Gap ma za zadanie rozwiązać ten problem. Jaka jest jego skuteczność?
Od kilku lat bardzo starannie badamy, czy na tych samych stanowiskach nie ma różnic w wynagrodzeniu kobiet i mężczyzn, i czy nie wynika to z płci. Różnica może jednak wynikać z doświadczenia i z tego, że ktoś jest lepszym lub gorszym specjalistą. Naszym celem w ramach strategii GObeyond na lata 2022-25 jest zmniejszenie luki płacowej do poniżej 4 proc.
Poznaj program konferencji “Akademia Kobiet Menedżerek Przyszłości”, 24 stycznia 2023, online >>
Ze względu na niedobór kobiecych wzorców w zarządzaniu przydatne jest mentoringowe wsparcie kobiet przez inne kobiety, które osiągnęły sukces. W Banku BNP Paribas takie zadanie realizuje program FutureUP. Na czym polega?
Pokazujemy kobietom, że wiele zależy od nich samych. Po pierwsze, mogą przyjść i pokazać swój pomysł, a nam, jako instytucji, zależy na tym, by wspierać ich rozwój. Po drugie, nie myślimy prostym schematem, że np. urlop macierzyński jest przeszkodą w rozwoju i realizacji zadań powierzonych kobietom. Po trzecie, trzeba niekiedy pokazać, że można rozwinąć skrzydła dzięki takim programom. Wspieramy kobiety na ich ścieżce zawodowej również przez specjalne projekty. FutureUP to autorski program mentoringowy. Do roli mentorek i mentorów zostali zaproszeni menedżerowie firm technologicznych. Dzięki cyklowi indywidualnych spotkań mentoringowych zyskują szansę na czerpanie z doświadczeń wielu inspirujących i doświadczonych liderów. Ten program, jak i wiele innych cennych projektów, został zainicjowany przez grupę pracowniczą Kobiety Zmieniające BNP Paribas, która już od trzech lat działa na rzecz uwolnienia potencjału kobiet, by budować różnorodną organizację wspierającą realizację strategii banku i rozwój jego pracowników.
Jakie są wnioski po trzech latach funkcjonowania programu Kobiety Zmieniające BNP Paribas?
Wartością niepoliczalną jest poczucie pracownika, że jest doceniany i ważny dla firmy, że jego głos się liczy. Aż 26 proc. uczestniczek pierwszej edycji Women UP – kolejnego projektu rozwojowego dla kobiet w naszym banku zorganizowanego przez Kobiety Zmieniające BNP Paribas – awansowało na wyższe stanowiska w czasie jego trwania. Jako bank mogliśmy je dojrzeć i uznać, że warto na nie postawić. To z kolei podbudowało ich pewność siebie i przekonanie, że mogą konkurować z innymi. Nie ma lepszego dowodu na to, że pracodawca jest zaangażowany, jeśli słucha, ceni odwagę i daje empowerment (wzmocnienie/wsparcie) swoim pracownikom. Ważne jest dla nas, aby pokazywać takie kobiety, ale jeszcze ważniejsze jest promowanie ich działań. To one stanowią argument w dyskusji nad znaczeniem płci. Dla mnie jest to zupełnie oczywiste, choć czasami również się zastanawiam, występując w różnych zestawieniach, czy na pewno drogą do zrozumienia jakości pracy są rankingi z podziałem na płeć. To, że kobiety są ważną częścią biznesu i w nim uczestniczą, jest i powinno być oczywistością.
Jak ocenia pani czas pandemii i jej skutki? Czy ma to wpływ na pracowników banku?
Praca zdalna dała pracownikom większą elastyczność. Natomiast nam pokazała, że są dojrzali, odpowiedzialni i można na nich liczyć. Okazało się jednak, że potrzebują też interakcji. Dlatego częstsze są obecnie wspólne wyjścia po pracy. Dużym, ogólnospołecznym problemem jest depresja, która nasiliła się w czasie pandemii. Dla takich osób stworzyliśmy program, który wspomaga je w zakresie dostępu do specjalistów i finansowania ich pomocy – psychologów i psychiatrów. Pragniemy być pracodawcą, który widzi przede wszystkim człowieka i zapewnia wsparcie tym, którzy tego potrzebują.
© ℗
