Dynamiczne otoczenie rynkowe, presja na cyfryzację, coraz bardziej złożone oczekiwania inwestorów i partnerów biznesowych — w tym kontekście rola dyrektora finansowego przechodzi głęboką transformację. Czy CFO powinien pozostać przede wszystkim strażnikiem kosztów i zgodności z regulacjami, czy raczej stawać się liderem innowacji, architektem długoterminowej strategii i partnerem zarządu w podejmowaniu ryzyka?
Na te pytania próbowali odpowiedzieć uczestnicy debaty „CFO w nowoczesnej organizacji – kontroler czy strateg biznesowy?”, zorganizowanej przez Puls Biznesu. W dyskusji wzięli udział: Marcin Bójko, wiceprezes i CFO LPP, Tomasz Mietiułka, dyrektor finansowy Super-Pharm Polska, Mateusz Dembiński, dyrektor działu skarbu Castorama Polska, Piotr Wetmański, dyrektor generalny RynekPierwotny.pl, Urszula Nowak, certyfikowany coach Instytutu Gallupa, trenerka i psychoterapeutka, Michał Tykarski, wiceprezes IAI Group oraz Ethan Tandowsky, dyrektor finansowy Adyen. Podczas dyskusji uczestnicy nie tylko dzielili się swoimi doświadczeniami i spojrzeniem na rolę CFO, lecz także wspólnie szukali odpowiedzi na pytania o przywództwo, odpowiedzialność za zmianę, kompetencje przyszłości i wyzwania cyfrowej transformacji.
Strategiczny sternik
Jeszcze nie tak dawno dyrektor finansowy kojarzył się przede wszystkim z rozliczeniami i pilnowaniem budżetu. Dziś coraz częściej siada przy stole, przy którym zapadają decyzje o kierunku rozwoju firmy. I nie chodzi tylko o analizę danych, ale o aktywne uczestnictwo w definiowaniu, monitorowaniu i egzekwowaniu długofalowych planów.
– Kiedy myślimy o strategii, to jest to ćwiczenie z alokacji kapitału, wartości i ludzi – a to przede wszystkim domena CFO – powiedział Piotr Wetmański.
– Będąc blisko danych, dyrektor finansowy ma unikalną pozycję – może wcześnie zauważyć odchylenia i trzymać zarząd w ryzach przy realizacji tych założeń – dodał.
Obecność CFO w rozmowach o przyszłości biznesu staje się naturalna tam, gdzie liczy się nie tylko cel, ale też sposób dojścia do niego. To właśnie on sprawia, że kierunek działania staje się mierzalny i rozliczalny.
– CFO racjonalizuje często niejasne elementy strategii, przypisując do nich KPI. W pewnym momencie trzeba przecież zdefiniować, jak rozpoznać, że dany punkt został osiągnięty. To właśnie CFO musi stworzyć środowisko, w którym będzie to możliwe do zmierzenia – zauważył Mateusz Dembiński.
Jak jednak zmienia się ta funkcja w firmach o zasięgu globalnym i cyfrowych modelach działania? Z perspektywy Adyen, platformy technologii finansowych obsługującej m.in. wiodące globalne marki z sektora handlu detalicznego, odpowiedzialność finansowego lidera wykracza daleko poza liczby.
– Rola CFO polega często na tym, by poprzez swój zespół inicjować działania w całej organizacji. Oczekiwania formułowane przez dział finansów wobec biznesu mogą prowadzić do różnych skutków – pozytywnych lub negatywnych – dlatego trzeba dobrze przemyśleć, jakie reakcje mogą one uruchomić – podkreślił Ethan Tandowsky.
Solidny plan rozwoju wymaga nie tylko przemyślanych założeń, ale też umiejętności ich przekładania na codzienne decyzje i egzekwowania w praktyce. W tym procesie CFO odgrywa dziś istotną rolę – nie tylko jako gwarant spójności z wizją zarządu, ale też jako ktoś, kto dba o to, by długoterminowe myślenie było częścią kultury organizacyjnej.
– Współczesny CFO powinien być dla zarządu jak GPS - po zdefiniowaniu celu, wskazywać najefektywniejszą drogę do jej realizacji – z uwzględnieniem kosztów i ryzyk – powiedział Tomasz Mietiułka.
W nowym modelu dyrektor finansowy nie poprawia cudzych pomysłów – współtworzy kierunek rozwoju. Przekłada koncepcje na konkretne działania i wskaźniki, zadaje trudne pytania, myśli perspektywicznie. Dlatego – jak zgodnie podkreślali uczestnicy debaty – staje się dziś kluczowym uczestnikiem procesu budowania strategii.
Lider w świecie niepewności
Dziś nawet najlepsze analizy nie dają pewności, co przyniesie kolejny kwartał. W realiach niestabilnych rynków, napięć geopolitycznych i zmiennych regulacji, rola CFO coraz częściej przypomina żeglowanie w gęstej mgle. Trudno wskazać jeden właściwy kurs – potrzebne są gotowe scenariusze i zdolność do szybkiego działania.
– W momentach niepewności naturalnym odruchem organizacji jest zatrzymanie się albo zamrożenie działań. Tymczasem zespoły finansowe mają w takich sytuacjach unikalną zdolność do kreowania opcji i zwinności. Chodzi nie tylko o opracowanie różnych scenariuszy, ale o to, by dało się je szybko wdrożyć. Im większą mamy pewność, że potrafimy działać w kilku wariantach, tym odważniej możemy sięgać po szanse i podejmować rozsądne ryzyko – bo wiemy, że potrafimy się dostosować – przekonywał Ethan Tandowsky.
W takich realiach od CFO wymaga się nie tylko kontroli finansowej, ale także umiejętności dawania zespołowi oparcia. To właśnie dyrektor finansowy coraz częściej staje się źródłem stabilności – zarówno w liczbach, jak i w komunikacji.
– Jako lider musisz dawać ludziom poczucie bezpieczeństwa w warunkach niepewności i zmiany. Dziś nie da się przewidzieć, co wydarzy się w ciągu najbliższych trzech lat, dlatego tak ważne staje się budowanie zaufania – nie tylko wśród klientów, ale też partnerów. Dwadzieścia lat temu CFO skupiał się głównie na finansowym fundamencie firmy. Dziś musi patrzeć szerzej: na rynek, konkurencję, otoczenie. Ale jedno się nie zmienia – jeśli fundament jest słaby, cała konstrukcja będzie się chwiać – mówił Tomasz Mietiułka.
CFO nie odpowiada już wyłącznie za twarde dane – coraz częściej staje się tłumaczem strategii, który wyjaśnia światu firmowe decyzje, pomaga zarządowi podejmować długoterminowe zobowiązania i chroni organizację przed paraliżem wywołanym kwartalną presją.
– W roli CFO niezwykle ważne jest dziś opowiadanie długoterminowej historii – nie tylko zarządowi czy zespołowi, ale także inwestorom. To właśnie dzięki niej możemy podejmować decyzje, które nie przynoszą natychmiastowego efektu, ale mają sens w dłuższej perspektywie. Presja z zewnątrz zawsze będzie – ale chodzi o to, by nie przenikała całej organizacji. Jeśli uda się zbudować zrozumienie i wspólne zaangażowanie wokół jednej wizji, łatwiej przechodzić przez zmiany, podejmować ryzyko i działać konsekwentnie – podsumował Ethan Tandowsky.
Inżynier transformacji
Jeszcze niedawno innowacje były domeną IT, marketingu czy działów rozwoju produktu. Dziś coraz częściej stają się obszarem odpowiedzialności CFO. To dyrektor finansowy ma narzędzia, by ocenić zasadność inwestycji, wskazać moment wdrożenia i zadbać o równowagę między nowatorstwem a rentownością. Chodzi nie tylko o technologię, ale też o sposób podejmowania decyzji i zarządzania ich skutkami dla całej organizacji.
– Nasze podejście do wdrożeń nie zależy od koniunktury. Nawet jeśli otoczenie gospodarcze staje się trudne, nie oznacza to, że rezygnujemy z innowacji – raczej dostosowujemy sposób działania. Duże i ryzykowne wdrożenia planowane są w taki sposób, aby umożliwić osiąganie łatwiejszych, pośrednich celów i wprowadzanie korekt w harmonogramie. Działamy krok po kroku. Testujemy co się sprawdza, i dopiero wtedy podejmujemy decyzję o skalowaniu – tłumaczył Mateusz Dembiński.
Taka postawa – zwinna, ostrożna, ale nie bierna – pozwala firmom rozwijać się mimo zawirowań. I nie zawsze wymaga przełomów.
– Jeszcze pół roku temu miałem wrażenie, że wszyscy wokół wdrażają AI na wszystkie możliwe sposoby. Pomimo wielu projektów prowadzonych w LPP, pojawiło się u mnie poczucie FOMO (lęk przed tym, że przegapiamy ważne wydarzenia, informacje lub okazje – red.). Ale potem spojrzałem na nasze rozwiązania – część z nich była prosta, inne bardziej zaawansowane, oparte na sztucznej inteligencji. I dotarło do mnie, że nawet drobne usprawnienia to też innowacja. Nie wszystko musi być przełomem mierzonym w miliardach – nierzadko małe zmiany potrafią z czasem przynieść duży efekt – tłumaczył Marcin Bójko.
Nowe technologie coraz częściej służą nie tylko poprawie procesów, ale też przyciąganiu talentów. CFO, który chce zbudować zespół o strategicznym znaczeniu, musi uwolnić go od monotonnych czynności.
– Myślę, że innowacja nie dotyczy tylko samego produktu, ale również organizacji. Klasyczne podejście zakłada, że dzięki innowacjom można zwiększyć efektywność i ograniczyć koszty – na przykład zmniejszając liczbę osób potrzebnych do wykonania danego zadania. Ale z perspektywy finansów patrzę na to inaczej. Jeśli chcemy mieć najlepszych ludzi i zbudować zespół, który pełni rolę strategiczną, musimy zautomatyzować lub usprawnić proste, powtarzalne zadania. Bo najlepsi i tak nie chcą ich wykonywać – zauważył Ethan Tandowsky.
Jednak nawet najlepiej zaprojektowane zmiany mogą się nie udać, jeśli nie zostaną dobrze zakomunikowane. CFO musi przeprowadzić zespół przez proces i zatroszczyć się o emocje, które pojawiają się w trakcie.
– Wyobraź sobie, że jako członek zarządu ogłaszasz: „Hej, wprowadzamy innowację”. Od razu pojawia się opór. Ludzie pytają: ile jeszcze nowości musimy wdrożyć? Dlatego tak ważne jest, jak poradzimy sobie z emocjami, które towarzyszą zmianie – strachem, stresem, ryzykiem. Klientowi łatwiej sprzedać entuzjazm. W firmie trzeba umieć oswoić lęk – mówiła Urszula Nowak.
CFO przestaje być wyłącznie strażnikiem budżetu. To on dziś wyznacza tempo zmian – nie przez samą technologię, lecz decyzje, które pozwalają ją wdrażać świadomie i adekwatnie do możliwości firmy.
Strażnik zaufania
Innowacje napędzają rozwój firm – ale niosą też nowe ryzyko. Każda zmiana, szczególnie technologiczna, wiąże się z koniecznością zabezpieczenia nie tylko procesów, ale i reputacji. W świecie, gdzie dane stają się jednym z najcenniejszych zasobów, cyberbezpieczeństwo przestaje być wyłączną domeną działów IT. Dziś to również odpowiedzialność CFO – bo to on zarządza inwestycjami, oceną ryzyka i kapitałem zaufania.
– Cyberbezpieczeństwo to klasyczny przykład, obszaru, w którym łatwo ulec pokusie cięcia kosztów w krótkim terminie – ale prędzej czy później pojawią się problemy. CFO wnosi tu realną wartość: wskazuje, gdzie inwestycja się opłaci, nawet jeśli nie od razu. Nie musi być ekspertem w każdej dziedzinie, ale powinien wiedzieć, komu zaufać. My, jako firma, przechowujemy wyjątkowo wrażliwe dane płatnicze – dlatego bezpieczeństwo traktujemy bardzo serio. Ryzyko często nie leży w naszych systemach, lecz u partnerów, z którymi te dane współdzielimy. Dlatego trzeba patrzeć szerzej – na cały ekosystem: kto ma dostęp do jakich informacji i na jakich zasadach – podkreślał Ethan Tandowsky.
Troska o dane to dziś nie tylko obowiązek, ale i strategia ochrony wartości. Szczególną uwagę poświęca się finansom – bo to właśnie ten dział najczęściej staje się celem ataków.
– W naszej firmie działa specjalna jednostka zajmująca się cyberbezpieczeństwem – siedem osób, które odpowiadają za edukację, testy penetracyjne i bieżącą ochronę. Oczywiście, najbardziej skupiamy się na bezpieczeństwie danych finansowych. Blog firmowy może być mniej wart niż informacje z księgowości. Dlatego największy nacisk kładziemy właśnie na ten obszar – i zapewniamy zespołowi finansowemu wszystkie potrzebne narzędzia oraz wsparcie specjalistów. Bo nie da się dziś być jednocześnie CFO i ekspertem od cyberbezpieczeństwa – mówił Michał Tykarski.
Jednak żadna technologia nie zastąpi świadomości – ani odwagi, by przyznać, że system nie jest szczelny. Zwłaszcza w świecie, w którym zagrożenia stają się coraz bardziej wyrafinowane.
– W finansach najtrudniej przyznać, że coś nie działa, bo to „nasze dziecko”. Ale jeśli jest luka, to trzeba ją wskazać, przyjąć i naprawić – a nie udawać, że wszystko jest w porządku. Rynkowy przykład z lutego 2024, gdy dzięki deepfake’owi oszuści w jednej z firm wyłudzili 16 mln euro, dowodzi, że takie zagrożenia będą się tylko nasilać. Myślę, że po tej historii wszyscy zaczęli analizować swoje systemy, w tym testować czujność swoich pracowników, by budować wśród nich świadomość istniejących zagrożeń. Bo ostatecznie jesteś tak silny, jak twoje najsłabsze ogniwo, a tym najczęściej pozostaje człowiek – mówił Marcin Bójko.
W erze sztucznej inteligencji i coraz bardziej wyrafinowanych ataków nie wystarczy już tylko „dobrze liczyć”. Nowoczesny CFO musi myśleć szerzej: dbać o odporność organizacji, inwestować w zaufanie i odważnie patrzeć na ryzyka – nie tylko w liczbach, ale również w relacjach i procesach.
Architekt zmiany
W nowoczesnych firmach rola dyrektora finansowego wykracza daleko poza zarządzanie budżetem. To on tłumaczy strategię na język konkretów, buduje mosty między działami i wpływa na sposób działania organizacji. Coraz częściej odpowiada nie tylko za liczby, ale i za to, jak firma się uczy, adaptuje i komunikuje ze światem.
– Jednym z najciekawszych aspektów roli CFO jest dziś możliwość tworzenia nowych modeli biznesowych – takich, które odpowiadają na potrzeby klientów i przekształcają firmę od środka. Dla przykładu: płatności, które kiedyś były tylko kosztem, dziś mogą budować przewagę konkurencyjną i generować przychód. Innowacje otwierają takie możliwości w wielu obszarach – powiedział Ethan Tandowsky.
Wraz z rozszerzeniem odpowiedzialności rośnie potrzeba zadbania o zespół, który musi stale dostosowywać się do nowych warunków. CFO ma być nie tylko dostawcą danych, ale też punktem oparcia. Musi wiedzieć, które przyzwyczajenia warto porzucić, co rozwijać – i mieć odwagę sięgnąć po wsparcie, gdy jest potrzebne.
– Zmiany, których dziś doświadczamy, mają wpływ nie tylko na procesy, ale też na nasze zdrowie psychiczne – wywołują presję, lęk, ekscytację. Dlatego tak ważna staje się umiejętność uczenia się, ale też oduczania tego, co już nie działa. CFO musi być świadomy, że niektóre postawy i kompetencje trzeba po prostu zostawić za sobą, żeby móc iść dalej – podkreślała Urszula Nowak.
– I nie chodzi o to, by wszystko robić samemu – warto szukać partnerów, którzy uzupełniają nasze kompetencje. Jeśli jesteś analitykiem, potrzebujesz kogoś, kto pomoże przełożyć dane na język zrozumiały dla ludzi. Samotny lider ma naprawdę trudno – dodała ekspertka.
Wyzwania nie kończą się na wzroście oczekiwań – równie istotna staje się rosnąca różnorodność zespołów: odmienne języki, style pracy i kultury organizacyjne. CFO musi łączyć te światy i prowadzić ludzi przez procesy, których sens nie zawsze jest dla wszystkich oczywisty.
– Zarządzanie zmianą w dziale finansowym jest dziś bardzo trudne. To już nie tylko księgowi – to także analitycy, którzy myślą i działają w znacznie szerszym kontekście. CFO znajduje się często na końcu łańcucha – dostaje nowe narzędzia, które w dobie AI potrafią być bardzo skomplikowane, ale które całkowicie zmieniają sposób pracy zespołu. To wywołuje stres. I wtedy jego rolą jest nie tylko zarządzanie procesem, ale też obniżenie napięcia i danie ludziom poczucia bezpieczeństwa – mówił Michał Tykarski.
To również od zarządu i rady nadzorczej zależy, czy dyrektor finansowy będzie mógł w pełni realizować swoją funkcję – czy otrzyma wsparcie w podejmowaniu trudnych decyzji, swobodę w budowaniu relacji i przestrzeń do samodzielnego myślenia o firmie.
– Często tworzymy z CFO postać superbohatera. Z jednej strony oczekujemy chłodnej kalkulacji i dyscypliny. Z drugiej – empatii, narracyjności i umiejętności budowania relacji. A potem jeszcze nie pozwalamy mu naprawdę realizować tej roli, bo narzucamy zbyt wąskie oczekiwania. Dlatego tak ważne jest, by z poziomu zarządu czy rady nadzorczej dać dyrektorowi finansowemu przestrzeń: do własnej perspektywy, do wyrażania niepewności, do bycia autentycznym. Inaczej nigdy nie spełni całego potencjału, jaki dziś przypisujemy tej funkcji – podsumował Piotr Wetmański.