PKO zarzuca sieć na przedsiębiorców

Eu ge niusz Twa róg
opublikowano: 30-05-2017, 22:00

Największy bank w Polsce uruchomi w tym roku fundusz venture, który będzie inwestował w polskie przedsięwzięcia o wyższym poziomie ryzyka. Dziś odpali MassChallenge, akcelerator dla start-upów nastawionych na międzynarodowy rozwój

„Puls Biznesu”: PKO BP przedstawia się jako „niekwestionowany lider polskiego sektora bankowego”, bo jego bilans i zysk są największe w branży. To trochę tak, jakby słoń chwalił się, że jest największym zwierzęciem na safari. Z tego, że jest największy, niewiele wynika. PKO BP pod względem zwrotu z kapitału jest dopiero na 8. miejscu…

Zbigniew Jagiełło: PKO BP nie zawsze był największym bankiem. Dorobił się tego tytułu w ostatnich latach, nie jest to więc dziedzictwo przejęte po poprzednikach. W 2009 r. mieliśmy sumę bilansową nieznacznie większą od drugiego banku w Polsce, a wynik finansowy był gorszy. W różnych segmentach, jak np. leasing, TFI, dom maklerski, karty kredytowe, nie tylko nie byliśmy numerem jeden, ale często plasowaliśmy się daleko z tyłu. Teraz jesteśmy na pierwszym miejscu albo bardzo blisko podium niemal w każdej kategorii. Podam inny przykład: samorządy. Osiem lat temu z dużych miast obsługiwaliśmy tylko Poznań. W październiku 2009 r. przegraliśmy jednak przetarg na obsługę, co było powodem braku w naszej ofercie serwisu technologicznego do prowadzenia skomplikowanych rozliczeń. W ostatnich latach zbudowaliśmy go i dziś obsługujemy już ponad połowę największych aglomeracji.

Od lat wycena Pekao jest wyższa od PKO BP…

Kapitalizacja Banku Pekao jest o ponad 8 mld zł niżej niż PKO Banku Polskiego. Jestem przekonany, a mówię to również jako akcjonariusz, że realna wycena PKO BP to ponad 60 mld zł [obecna kapitalizacja to 45 mld zł — przyp. red.]. Rynek ma swoje racje — bank jest wyceniany przez pryzmat ryzyka związanego z portfelem hipotecznych kredytów walutowych. To są kwestie, na które nie mamy wpływu. Porównując kurs giełdowy PKO i Pekao od momentu, kiedy zostałem prezesem, do dnia udzielania tego wywiadu, wynik jest następujący: PKO +18 proc., a Pekao -9 proc.

PKO BP jest największym bankiem w kraju, w naszej części Europy, ale np. do banków austriackich dużo mu brakuje. Wojciech Sobieraj, prezes Alior Banku, powiedział kiedyś, że nie widzi powodów, dla których polskie banki nie miałyby prowadzić biznesu w Austrii, podobnie jak austriackie w Polsce.

To dlaczego nie wszedł na rynek austriacki? Nie można patrzeć na bankowość w Polsce w oderwaniu od poziomu rozwoju i możliwości gospodarczych kraju. Jesteśmy tak silni jak nasza gospodarka. Nie gramy jeszcze w lidze europejskiej, bo polska gospodarka pod względem wielkości również jest jeszcze w innej lidze. Musimy nadrabiać zaległości powstałe przez dekady i co roku akumulować zyski, podwyższać kapitał i sumę bilansową, a na to potrzeba czasu. Bank Nordea, działający w całej Skandynawii, ma 600 mld EUR aktywów, a my po okresie intensywnego wzrostu — niespełna 70 mld EUR. Potrzebowaliśmy siedmiu lat na podwojenie sumy bilansowej. To świadczy, jak duży dystans do pokonania wciąż jest jeszcze przed nami.

Ale czy zagranica to nie jest kierunek, gdzie potencjał wzrostu jest większy? W Polsce średnie ROE sektora spadło do 8 proc., w Czechach wynosi 12 proc.

Ekspansja zagraniczna jest procesem również kulturowym. My, Polacy, nie mamy jeszcze zbyt dużego doświadczenia w działaniach na zagranicznych rynkach. Dopiero się tego uczymy. Przykładem jest Orlen, który dokonał ogromnych inwestycji zagranicznych, ale nadal, jak rozmawiam z jego menedżerami, uczy się, jak na nich efektywnie funkcjonować. A jest obecny na rynkach Niemiec, Czech czy Litwy już ponad 10 lat.

My wybraliśmy inną drogę. Nie mamy dużego kapitału na przejmowanie wielkich instytucji finansowych. Idziemy za naszymi klientami, otwierając oddziały tam, gdzie aktywność polskiego biznesu jest duża. Mamy oddziały we Frankfurcie i w Pradze. Szukamy kolejnych miejsc. Nasza inwestycja na Ukrainie, zrealizowana przez moich poprzedników, nie była odpowiednio przygotowana, dlatego zakończyła się poważną porażką. Oczywiście na Ukrainie tracili wszyscy inwestorzy, ale to nie zmienia faktu, że trzeba było lepiej przygotować się do tej inwestycji. Przez ostatnie lata cierpliwie odbudowujemy naszą pozycję w tym kraju. Teraz jest to już bank dochodowy, z dobrym menedżmentem. Biznes rośnie w dwucyfrowym tempie i korzystamy z dobrego zarządzania, aby rosnąć szybciej i efektywniej niż tamtejsza nasza konkurencja.

Rumunia?

To również ryzykowny rynek. Byłbym bardzo ostrożny, gdyby rozważać tam działalność bankową.

Kruk świetnie sobie radzi.

Kruk wszedł na rynek słabo rozwinięty w ich segmencie biznesowym, sam go teraz buduje. Sektor bankowy natomiast jest tam nieźle rozwinięty. Owszem, Rumunia jest ciekawym rynkiem, stosunkowo dużym. Kraj się rozwija, ale wzrost gospodarczy to historia ostatnich kilku lat, podczas gdy bank potrzebuje do rozwoju 10 lat dobrej koniunktury. Jeśli wzrost przeplata się z recesją, to mamy przyrost sumy bilansowej i wyniku, potem rezerwy i spadek zysku. Średnia wychodzi na zero, zwłaszcza gdy prowadzi się mały bank. Dla nas z pewnością dobrym rynkiem byłyby Czechy, bo jest tam dużo polskiego biznesu, a rynek jest atrakcyjny, ponieważ jest skoncentrowany i ustabilizowany. Nie ma tam też wojen cenowych, które są immanentną cechą polskiego rynku. W krótkim terminie to jest dobre dla klientów, ale w długim powoduje duże szkody w relacji klient — bank. Klient oczekuje promocji i upustów, które kończą się w chwili, kiedy bank nie jest w stanie dłużej prowadzić nieefektywnej działalności. Staje się wtedy nierentowny lub generuje minimalny zwrot z kapitału i w efekcie albo jest zamykany, albo sprzedawany.

Gdyby na czeskim rynku pojawiła się okazja, PKO BP będzie zainteresowany zakupem?

Jeśli któryś z dużych graczy zechce wyjść z rynku, to jesteśmy gotowi do rozmów. Sygnalizujemy to już od dawna. Czekamy na okazję, podobną do tej, która pojawiła się w Polsce, kiedy Unicredit zdecydował się sprzedać Pekao.

Czy PKO BP jest zainteresowany przejęciami na krajowym rynku?

Największym wyzwaniem dla PKO BP jest transformacja cyfrowa i na tym się koncentrujemy. Jeśli chodzi o udziały rynkowe, to obecny poziom jest dla nas satysfakcjonujący. Gdyby pojawiły się okazje z obszaru zarządzania aktywami, leasingu, faktoringu, kart kredytowych, zamożnego klienta, małych średnich firm, to jesteśmy zainteresowani. Jeśli chodzi o zagranicę, to naszym celem jest budowa placówek w tych krajach, które prowadzą dużą wymianę gospodarczą z Polską i gdzie jest duża obecność polskich firm. Tam, gdzie mamy swoje oddziały, potencjalnie mogą one być ośrodkami dalszego rozwoju, bo znamy już te rynki i je rozumiemy. Jeśli możliwości kapitałowe na to pozwolą, to docelowo PKO BP powinien mieć w sąsiednich krajach przedstawicielstwo, oddział czy nawet znaczącą ekspozycję. Stale rozwijamy kompetencje do prowadzenia takich projektów. Zbudowaliśmy zespół zajmujący się analizą projektów inwestycyjnych, zarówno w obszarze przejęć realizowanych przez bank — jak zakup ZenCardu, jak też restrukturyzacją firm, będących naszymi kredytobiorcami, które nie poradziły sobie na rynku. W tym roku chciałbym, aby PKO BP utworzył fundusz venture capital, który będzie zajmował się inwestycjami w polskie przedsięwzięcia na wyższym poziomie ryzyka i przy wyższej stopie zwrotu.

W jakim obszarze będzie działać PKO VC?

Mamy dużą bazę klientów, którzy podejmują nowe przedsięwzięcia i którzy często szukają partnerów kapitałowych, a nie dłużnych, jakim jest bank. Jesteśmy zainteresowani przedsięwzięciami o dużej perspektywie wzrostu i najlepiej, choć nie jest to warunek konieczny, by był to przedsiębiorca, który z nami współpracuje. Łatwiej wycenić wiarygodność przedsiębiorcy, kiedy utrzymuje się z nim wieloletnią relację.

Jaki będzie kapitał funduszu i czy bank zaprosi do niego partnerów?

Kapitał nie jest problemem. Jeśli znajdą się atrakcyjne cele inwestycyjne, to kapitał też bez problemu się znajdzie. Strategia działania funduszu właśnie powstaje. Mógłby on ruszyć nie wcześniej niż w trzecim, czwartym kwartale tego roku. Będziemy go prowadzili samodzielnie lub we współpracy z partnerem zewnętrznym. Jeśli natomiast chodzi o partnerstwo, to w tym tygodniu uruchamiamy inne przedsięwzięcie z grupą partnerów biznesowych. PKO Bank Polski zaangażuje się w kolejny akcelerator dla start-upów — MassChallenge, tym razem skierowany do projektów w bardziej dojrzałej fazie rozwoju. Celem tego projektu jest przyciągnięcie do polski najlepszych start-upów technologicznych z regionu Europy Środkowo-Wschodniej, a następnie ich rozwój. MassChallenge otworzy ścieżkę dla start-upów myślących o międzynarodowym rozwoju. Dotychczas zespoły szukające zagranicznych partnerów musiały wybierać Londyn. Ten nowy program akceleracyjny stanowi uzupełnienie innego, który od prawie dwóch lat realizujemy wspólnie z MIT ( Massachusetts Institute of Technology) i w którym PKO skupia się na akceleracji pomysłów fintechowych. Partnerami programu są również takie firmy, jak m.in. KGHM, Adamed czy PGNiG. Wspólnie tworzymy szerokie sito, które pozwala nam wyłapywać ciekawe projekty biznesowe i oferować im wsparcie merytoryczne oraz finansowe, w obszarach specjalizacji partnera programu. Nowy akcelerator w Polsce, w który zaangażuje się PKO Bank Polski, pozwoli nam na jeszcze efektywniejsze wychwytywanie i wspieranie ciekawych polskich pomysłów technologicznych.

Czy PKO BP jest zainteresowany takimi aktywami, jakie powstały po podziale BPH, czyli przejęciem wydzielonej części przedsiębiorstwa?

Nie jesteśmy zainteresowani małymi bankami uniwersalnymi. Interesują nas aktywa z obszaru leasingu, zarządzania aktywami czy kart płatniczych. Bank doskonale radzi sobie obecnie z akwizycją nowych klientów, więc samo kupowanie klientów już nas nie interesuje. W zeszłym roku pozyskaliśmy organicznie ponad 200 tys. nowych klientów.

W tym roku będą przejęcia na rynku bankowym?

Byłbym zaskoczony, gdyby nie było.

Pojawi się coś, co może zainteresować PKO BP?

Nie widzę atrakcyjnych dla nas aktywów, które byłyby na sprzedaż.

Pekao: współpraca czy rywalizacja?

Pekao oczywiście jest naszym konkurentem. Jeśli spojrzymy na ostatnie siedem lat, to rywalizację wygrywamy. I tak też będzie w przyszłości.

Fakt, że bank ma tego samego właściciela niczego nie zmienia?

Nie, rywalizujemy, co nie oznacza, że od czasu do czasu nie współpracujemy. Od dawna razem występujemy w konsorcjach, zapewniając finansowanie dużym firmom, natomiast w codziennej działalności, w obszarze klienta detalicznego, małych i średnich firm, jesteśmy konkurentami. I tak zostanie.

Nie ma pomysłu, by podzielić się kompetencjami? PKO BP zająłby się na przykład samorządami, a Pekao dużymi korporacjami.

Nie rozważamy takich scenariuszy, zresztą byłaby to niezgodna z prawem zmowa rynkowa.

Jeśli chodzi o samorządy, to raczej trudno spodziewać się tak ostrej konkurencji, jak chociażby w ubiegłym roku przy przetargu na obsługę Krakowa, gdzie PKO BP i Pekao bardzo ostro licytowały.

Moim zdaniem, z punktu widzenia klientów sytuacja będzie nawet korzystniejsza, bo zakładam, że po okresie, kiedy bank Pekao tracił udziały w rynku, zechce je odzyskać i stanie się agresywny cenowo.

Jest znacznie mniejszy bank, którym się interesowaliście — Pocztowy. Czy są jakieś plany wobec niego?

Bank Pocztowy ma znaczenie drugorzędne dla PKO, jest natomiast ważny dla Poczty Polskiej. Nie prowadzimy tutaj żadnych aktywnych działań, ale jesteśmy zainteresowani współpracą z Pocztą.

Kiedyś padła propozycja odkupienia akcji Pocztowego od PKO BP?

Bank nie jest naszym strategicznym aktywem i akcje mogą zostać sprzedane. Nie prowadzimy jednak w tej sprawie żadnych działań.

Minęło siedem lat pańskiej prezesury. To rekord w nowożytnej historii banku. Co poszło zgodnie z planem, a co można było zrobić lepiej?

Nie popełniliśmy błędu strategicznego, co jest ważne, bo trudno taki błąd odrobić w krótkim terminie. Popełniliśmy kilka błędów taktycznych, co jest normalne przy prowadzeniu biznesu.

A BZ WBK?

To nie był nasz błąd, bo nie od nas zależało, kto kupi ten bank. Błędem taktycznym okazała się natomiast decyzja o zakupie PTE Polsat podjęta w 2012 r., gdyż rok po zakupie zmieniono prawo dotyczące OFE, co znacząco wpłynęło na model biznesowy. Nasze PTE miało za duże kapitały, a Komisja Nadzoru Finansowego nie chciała się zgodzić na ich obniżenie. Zwrot z kapitału był około 5 proc., a zwrot z działalności bankowej dwucyfrowy — zapadła więc decyzja o zwiększeniu skali biznesu, aby poprawić efektywność kapitałową.

Kredyt Bank nie był przeoczeniem? Pozwoliliście urosnąć w Polsce Santanderowi.

W tamtym czasie na sprzedaż były banki z portfelami walutowymi: Kredyt Bank i Nordea. Portfel hipoteczny Nordei, którą kupiliśmy, był lepszy niż Kredyt Banku. Do tego dochodzi czynnik społeczny: Kredyt Bank miał dużą sieć i zatrudniał 8 tys. osób, w Nordei natomiast pracowało 2 tys. osób, a jej sieć doskonale uzupełniała naszą, przede wszystkim w Warszawie i na północy kraju. Wraz z Nordeą przejęliśmy spółkę ubezpieczeniową i kompetencje w zakresie bankowości międzynarodowej.

Za dwa lata przypada setna rocznica powstania banku. Kto wprowadzi bank w kolejne 100-lecie?

Prezes urzędujący w 2019 r.

Kto nim będzie?

To już jest decyzja rady nadzorczej i akcjonariuszy.

Mówił pan kiedyś, że potrzebuje 10 lat, żeby zmienić PKO BP. Dekada wypadnie za dwa lata.

Generalnie przyjmuje się, że 10 lat to czas potrzebny do zmiany DNA firmy. Sądzę, że w dużej mierze udało mi się to zrobić w PKO BP. Odbudowaliśmy reputację banku wśród młodych klientów, PKO BP świetnie rozwinął się technologicznie, dwukrotnie zwiększył sumę bilansową. Dzisiaj z całą pewnością jesteśmy o wiele lepiej przygotowani do konkurowania z rynkiem niż siedem lat temu. Nie mamy problemu z naborem doskonałych ludzi. Jesteśmy dobrze postrzeganą firmą i to jest powód do dumy.

Jak z perspektywy banku wygląda sytuacja gospodarcza w kraju?

Gospodarka rozwija się na „czwórkę”. Wyniki po pierwszym kwartale oraz kwietniowe są dobre. Mamy też dobre perspektywy w kontekście ożywienia w gospodarce unijnej, przede wszystkim w niemieckiej. Wzrost gospodarki wspierać będzie także realizacja Strategii na Rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju. Marzyłby się wzrost na „piątkę”, czyli 5-procentowy wzrost PKB, i są na to szanse. Aby to osiągnąć, musimy być jednak bardziej sprawni w zarządzaniu wieloma obszarami. Tak jak jestem niezadowolony z realizacji wielu projektów w banku, bo idą za wolno, tak samo jest w polskiej gospodarce — pewne procesy dzieją się za wolno, opóźniając wzrost gospodarczy. Mam na myśli projekty infrastrukturalne, wykorzystanie funduszy unijnych oraz zmiany legislacyjne dotyczące m.in. prawa upadłościowego, które w obecnym kształcie ogranicza możliwość przeprowadzenia szybkiego procesu upadłości firmy.

Jakie jest ryzyko dla polskiej gospodarki?

Oczywiście globalne: recesja w Chinach, hamowanie w USA, ale mamy też zagrożenia na krajowym rynku. Jednym z nich jest systematyczny przyrost kredytów mieszkaniowych o zmiennej stopie i marginalny udział kredytów o stopie stałej. Pamiętamy niedawne przecież czasy, kiedy stopy procentowe wynosiły 5 proc. Gdyby wróciły do tego poziomu, co nie jest trudne do wyobrażenia, to po doliczeniu marży kredytowej, średnio 2 proc., koszty odsetkowe obsługi kredytu w złotych dla klienta rosną dwukrotnie w stosunku do obecnych obciążeń. Chciałbym, żebyśmy byli mądrzy przed szkodą, a nie po szkodzie. Ponad 200 mld zł kredytów hipotecznych opartych na zmiennej stopie to ogromna kwota, mogąca spowodować poważne perturbacje w całej gospodarce.

Ekonomiści wskazują na duże wydatki budżetowe jako element ryzyka.

Ten rok będzie dobry dla budżetu. Rosnąca ściągalność podatków i wzrost gospodarczy dostarczają większych wpływów podatkowych. Dane z wykonania budżetu za pierwsze cztery miesiące pokazały, że choć upłynęła już jedna trzecia roku, to deficyt wyniósł zaledwie 1,5 proc. W całym roku deficyt fiskalny może być więc niższy, niż zakładano.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Eu ge niusz Twa róg

Polecane