Pracownik musi liczyć się ze zmianą zawodu
Restrukturyzacja firm wpływa na model kariery
Pod wpływem restrukturyzacji przedsiębiorstw i na skutek redukcji stanowisk zaczął zmieniać się dotychczasowy model kariery. Najbardziej cenieni są ci pracownicy, którzy liczą się ze zmianą miejsca pracy, a nawet zawodu. Zmiany mentalności z etnocentrycznej na geocentryczną chcą również zachodnie koncerny, działające w Polsce.
Na przełomie lat 80. i 90. na Zachodzie doszło do zmiany modelu kariery. Najbardziej poszukiwanym przez firmy pracownikiem stał się taki, który liczył się z częstą zmianą miejsca pracy, a nawet zawodu. Ta ewolucja dokonała się na skutek prowadzonych restrukturyzacji przedsiębiorstw i związanych z tym redukcji stanowisk.
— Popularnym narzędziem wykorzystywanym do obniżenia kosztów w przedsiębiorstwach stała się redukcja zatrudnienia. Zdziwienie budzi fakt, że metodą tą posługiwały się zasadniczo duże międzynarodowe korporacje i przedsiębiorstwa, których pozycja rynkowa nie była zagrożona. Pozycja zwolnionych pracowników bynajmniej nie uległa deprecjacji, gdyż przeszli oni do sektora usług w charakterze doradców. Tymczasem restrukturyzujące się przedsiębiorstwa korzystały nadal z pomocy tych samych pracowników, płacąc jednak podmiotom zewnętrznym — wyjaśnia Mirosław Filipski, starszy konsultant Deloitte & Touche.
Lider na nowym rynku
W rezultacie ewolucja objęła nie tylko model kariery, ale doprowadziła też do wykształcenia się nowego rodzaju lidera. W dobie prerestrukturyzacyjnej ukoronowaniem działalności pracownika z wykształceniem wyższym było objęcie na dłuższy czas stanowiska menedżera w jednej firmie. Jednak częsta zmiana rzeczywistości gospodarczej wymogła na pracownikach większą mobilność i zwiększyła ich aktywność.
— Kadrę kierowniczą zaczęto dzielić na trzy szczeble. Najniżej w hierarchii znajdował się menedżer czy specjalista, który pełnił funkcje wykonawcze. Wyżej od wykonawcy znalazł się organizator, który wyznaczał obowiązki podwładnym. Najważniejszy dla firmy jest jednak lider, który „przynosi biznes do firmy”. Oznacza to, że jest on osobą tak kreatywną, a jednocześnie charyzmatyczną, że potrafi dotrzeć do nowych klientów i zdobywa firmie nowe rynki — tłumaczy Mirosław Filipski.
Model polski
W Polsce restrukturyzacja wykształciła dwa modele podejścia do zwalnianych pracowników. W gorszym przypadku, na skutek redukcji zatrudnienia pracownicy zwalniani są w próżnię. W lepszym — z przedsiębiorstwa wyodrębniane są spółki pracownicze, do których przechodzi część bądź cała zwolniona kadra. Jednak restrukturyzacja w znaczny sposób nie zmieniła jeszcze podejścia Polaków do zarządzania swoją karierą. Dominuje tradycyjne przywiązanie do miejsca, skąd się pochodzi i gdzie się mieszka. Najbardziej pasywne są osoby o podstawowych kwalifikacjach bądź też pracownicy, których zawód i pozycja społeczna są uwarunkowane przez kontekst historyczny. Ta ostatnia grupa jest dość liczna i dotyczy osób także na stanowiskach kierowniczych, którzy pracując w danym przedsiębiorstwie wiele lat, nie zmieniali swoich metod działania, pozostając poza rzeczywistością społeczną i gospodarczą. Największą kreatywnością wykazują się natomiast ludzie młodzi z wykształceniem wyższym, a nawet średnim, lecz dostrzegający dynamiczne zmiany sytuacji gospodarczej.
— Prowadząc szkolenia w restrukturyzujących się spółkach napotykam wiele trudności, wynikających z podejścia pracowników do zmiany ich dotychczasowych obowiązków. Miałem do czynienia z dużym przedsiębiorstwem akcyjnym z branży metalurgicznej, w którym znaczna część kadry nie zmieniała się przez 20 lat. ,,Odchudzanie” administracji spowodowało przesunięcie pracowników do działu sprzedaży. Nowoczesne techniki sprzedaży i zagadnienia rynku okazały się najtrudniejsze do przyswojenia dla pracowników z długim stażem, którzy często byli też bardzo negatywnie nastawieni do wszelkich zmian. Inna sytuacja miała miejsce w firmie z branży drzewnej, gdzie prowadziłem szkolenia również z tego samego zakresu. Pracownicy byli dobrze przygotowani przez kierownictwo do perspektywy zmiany obowiązków, przez co szkolenia przebiegały sprawnie i były skuteczne. Oczywiście zawsze należy liczyć się z opcją, że pracowników najbardziej twardogłowych po prostu trzeba zwolnić dla dobra całej firmy — twierdzi Piotr Kuźdub, trener Hill International.
Mentalność globalna
Jednym z efektów globalizacji jest ekspansja ekonomiczna międzynarodowych koncernów, które zakładają swoje oddziały w różnych państwach na świecie. Promując swoją markę, firmom tym zależy na utrzymaniu tego samego, wysokiego poziomu obsługi w każdym oddziale.
— Często zdarza się, że działające w Polsce międzynarodowe koncerny przeprowadzają specjalne programy szkoleniowe, których zadaniem jest m.in. zmiana podejścia pracowników z etnocentrycznego na geocentryczny. Dla firm tych ważne jest, aby ich pracownicy mieli świadomość, że uczestniczą w kreowaniu marki, która znana jest w wielu państwach — twierdzi Mirosław Filipski.
— Prowadzimy różnego typu szkolenia, których zadaniem jest wypracowanie odpowiedniej kultury pracy. ,,Mentoring” lub „zarządzanie doświadczeniem” polega na współpracy doświadczonego menedżera z podwładnymi. ,,Management Development” jest z kolei planem rozwoju przez ustawiczne kształcenie i zmianę stanowisk dla najlepszych. Kluczowe kompetencje idealnego pracownika to: orientacja na klienta, zdolności adaptacyjne w trakcie zmiany oraz identyfikacja z firmą — mówi Beata Jańczur, dyrektor HR TUnŻ Nationale-Nederlanden.
Marlena Kaczmarek
[email protected] tel. (22) 611-62-71