W dramacie „Le Cœur des Autres” (Serca innych) Gabriel Marcel pokazał niewątpliwie kochające się małżeństwo, lecz uwikłane w subtelny dramat: mąż, wierząc w jedność dusz, przestaje dostrzegać żonę jako odrębną jednostkę. Traktuje ją jak przedłużenie siebie, pomijając jej pragnienia i plany, przekonany, że pokrywają się z jego własnymi. Ona, czując się zredukowana do przedmiotu, cierpi w milczeniu, tęskniąc za szacunkiem i uznaniem jej indywidualności.
Podobny mechanizm ujawnia się w środowisku pracy, gdy szef – przekonany o własnej nieomylności – uznaje, że jego wizję podziela cały zespół. Być może kierują nim dobre intencje, ale pomijając głos pracowników, odbiera im podmiotowość. Ci z kolei, lekceważeni i niesłyszani, tracą motywację oraz poczucie sensu swojej roli, co prowadzi do cichego, lecz bolesnego cierpienia.
Dlaczego osoby u władzy czują się nieomylne? A może sam z przykrością zauważyłeś, że przestajesz zwracać uwagę na opinie zależnych od ciebie osób? Dobra wiadomość: arogancję, która często pojawia się po awansie, można przezwyciężyć.
Efekt HiPPO w praktyce
Zastanówmy się, skąd u przełożonych bierze się obojętność na punkt widzenia podwładnych. W świecie korporacji rządzi zasada HiPPO (highest paid person’s opinion) – głos najlepiej zarabiającego wygrywa. Dlaczego? Ponieważ pensja, a tym samym stanowisko kojarzy się z ponadprzeciętną wiedzą i nieomylnością. Awans traktujemy jako dowód na geniusz i rację, prawda? Liderzy zaczynają uważać, że ich umysł to skarbnica mądrości, a podwładni ciągle im przytakują, wbijając bossów w pychę.
W tę pułapkę wpadł Mike Lazaridis, twórca BlackBerry, który z dumą bronił swojego telefonu, ignorując konkurentów. Pod wpływem fanów zachwalał swoją profilowaną klawiaturę, odrzucając ekran dotykowy i wytykając urządzeniom Apple’a jej brak. „Nasz produkt to ikona. Używają go firmy, liderzy, gwiazdy” – mówił z dumą Lazaridis w roku 2011. A już w 2012 iPhone zdobył jedną czwartą światowego rynku smartfonów.
Czym tłumaczyć tak uparte trwanie menedżerów przy swoich przekonaniach? To pycha, arogancja czy może egoizm? Nie zawsze. Często ich niezłomność wypływa z głębokiego poczucia odpowiedzialności – wierzą, że rola przywódcy wymaga konsekwencji i stałości w poglądach. Obawiają się, że zmienność mogłaby osłabić zaufanie zespołu. Tłumią wątpliwości i trudne pytania, by zachować pewność siebie. Pamiętasz, jak kojot z kreskówek Warner Bros. biegnie nad przepaścią i nie spada, dopóki nie spojrzy w dół? Podobnie jest liderami – jeśli niezłomnie trzymają się swojej wizji, z błyskiem w oku podejmują odważne decyzje i prowadzą ludzi, nawet gdy grunt pod nogami drży. Moment wahania mógłby podważyć ich przebojowość i śmiałość.
Bardziej dojrzałe podejście prezentował jednak Abraham Lincoln, który świadomie budował – jak to określał – zespół rywali. Otaczał się doradcami o odmiennych poglądach, by weryfikować własne. Słuchając krytyki, podczas wojny secesyjnej podejmował bardziej wyważone decyzje.
Najlepiej, gdy współpracownicy mają odwagę wyrażać odmienne zdanie. Tego szczęścia doświadczył Steve Jobs, błędnie widziany jako samotny wizjoner, którego upór stworzył iPhone’a. Było zupełnie inaczej. Jobs początkowo wykluczał produkcję takich urządzeń.
Gdy w 2004 r. grono projektantów i inżynierów próbowało go zainteresować telefonami z ekranem dotykowym, stanowczo się sprzeciwił, widząc w nich zagrożenie dla niezwykle popularnego iPoda. „To najgłupszy pomysł, jaki kiedykolwiek słyszałem” – oznajmił z wściekłością. Podczas burzliwych narad zarzekał się, że za jego rządów Apple nie wkroczy na rynek smartfonów i nie zwiąże się z operatorami telekomunikacyjnymi. O wielkości Jobsa świadczy jednak to, że ostatecznie dał się przekonać.
Wybierasz wygodę czy rozwój
Zjawisko HiPPO w biznesie wydaje się głęboko zakorzenione. Jak się przed nim bronić? Liderzy powinni świadomie budować kulturę otwartości, co na początku wydaje się wyzwaniem, ale z czasem przynosi korzyści. Jak zauważył Frank A. Clark, amerykański polityk: „Komfort znajdujemy wśród tych, którzy się z nami zgadzają, a rozwój wśród tych, którzy mają odwagę się sprzeciwić”.
Przykład daje Robert, dyrektor sprzedaży, który promuje zasadę safe to speak. Otwarcie przyznaje się do błędów i śmieje się ze swoich wad. Za radą coacha organizuje cotygodniowe spotkania, na których każdy może podzielić się pomysłem lub zgłosić problem. Zadbał także o anonimowe kanały informacji zwrotnej – ankiety i skrzynki sugestii – tworząc przestrzeń dla szczerych opinii. Ponadto Robert inwestuje w szkolenia z komunikacji dla podległych mu kierowników, wierząc, że wielu z nich lekceważy głos pracowników nie z arogancji, lecz z braku świadomości.
Zasadzie HiPPO przeciwdziała również Anna, prezeska firmy farmaceutycznej, czerpiąc inspirację ze słów Brené Brown: „Odwaga lidera to umożliwienie innym bycia wysłuchanym”. Wdrożyła instytucję adwokata diabła, skłaniając siebie do przyjmowania krytyki i refleksji nad własnymi poglądami. Jak to działa? Anna regularnie prosi jednego z członków zarządu, by wcielił się w rolę adwokata diabła – osoby, która przedstawia kontrargumenty, wskazując jej potencjalne błędy, potwierdzając słuszność decyzji lub eksponując głębsze wymiary omawianych spraw. Jeśli wszyscy bezrefleksyjnie zgadzają się z szefem, w firmie brakuje bezpieczeństwa psychicznego – podkreśla menedżerka.
„Szczerość bywa trudna, ale jej brak kosztuje o wiele więcej” – to dewiza Sylwii, menedżerki w agencji kreatywnej, która udoskonaliła burzę mózgów, by przeciwdziałać efektowi HiPPO i dominacji własnego zdania. Proces zaczyna się od anonimowego zapisywania pomysłów, takich jak hasła reklamowe, przez członków zespołu. Zebrane propozycje są omawiane bez ujawniania autorów, a Sylwia wyraża swoją opinię dopiero na końcu. Taki sposób pracy ogranicza wpływ przełożonej, zachęca mniej odważnych do dzielenia się pomysłami i wzbogaca różnorodność oraz jakość dyskusji w zespole.
Pożytki z wątpliwości i pytań
Sylwia, Anna i Robert są zaprzeczeniem mężczyzny ze sztuki Gabriela Marcela, który lekceważy pragnienia i opinie swojej żony. Zamiast zakładać, że ich wizja jest jedyną słuszną, dobrzy liderzy budują przestrzeń, w której każdy głos ma znaczenie. Tak pokazują, że prawdziwa siła przywództwa tkwi nie w nieomylności, lecz w chęci słuchania, kwestionowania siebie i uczenia się od innych. Efekt HiPPO kusi, lecz oni wybierają dialog i różnorodność perspektyw. Dzięki temu nie tylko unikają pułapki arogancji, ale tworzą zespoły, w których ludzie czują się szanowani i zaangażowani.
Jak mawiał Arystoteles: „Całość jest czymś więcej niż sumą części” – i to właśnie otwartość na innych pozwala tę całość budować, tworząc harmonię zamiast cichych dramatów. Zgadzasz się z tym?
Psychologia na różne sposoby wyjaśnia poczucie nieomylności szefów. To często nie jest zwykła arogancja – to zespół czynników, które sprawiają, że człowiek na szczycie przestaje brać pod uwagę pragnienia i potrzeby innych. Dlaczego ktoś, kto kiedyś był ciekaw cudzych opinii, teraz słucha tylko siebie?
Teoria efektu zwycięzcy (winner effect) sugeruje, że osiągnięcia, takie jak awans, zwiększają poziom testosteronu i dopaminy, co potęguje pewność siebie i skłonność do ryzyka. Według badań Johna Coatesa (2012), autora „The Hour Between Dog and Wolf”, liderzy po serii sukcesów zaczynają przeceniać swoje możliwości, co prowadzi do ignorowania opinii współpracowników. Zachowują się jak hazardzista, który po kilku wygranych wierzy, że krupier nigdy go nie pokona – pasmo wygranych rodzi iluzję nieomylności, a lider staje się więźniem własnego triumfu.
Badania Adama Galinsky’ego („Journal of Personality and Social Psychology”, 2006) pokazują, że osoby decyzyjne tracą zdolność do rozumienia perspektywy i emocji innych (perspective-taking). Ich formalna wyższość zmniejsza aktywację neuronów lustrzanych odpowiedzialnych za empatię. W efekcie przełożeni widzą świat przez coraz węższy pryzmat własnego ja, a głosy otoczenia stają się jedynie szumem w tle.
Dodatkowe światło na sprawę rzuca teoria arogancji władzy (power arrogance theory). Jak dowodzi Dacher Keltner w książce „The Power Paradox” (2016), długotrwałe sprawowanie władzy powoduje, że liderzy stają się coraz mniej otwarci na krytykę, a ich uwaga skupia się na umacnianiu własnej pozycji. Poczucie nieomylności rośnie, spychając na margines potrzebę refleksji nad własnymi poglądami, co może prowadzić do oddalenia od zespołu i nietrafionych decyzji strategicznych. W ten sposób przywództwo, które miało budować więzi między liderem a zespołem, staje się barierą odgradzającą ich od siebie.
Dr Aleksandra Cisłak-Wójcik (SWPS, 2021) dodaje, że wysoka pozycja napędza pewność siebie, cynizm i skupienie na własnych celach, spychając cudze opinie na margines. Władza to iluzja wszechwiedzy – czas ją przejrzeć na wylot.