Prawdziwego lidera poznaje się w biedzie

opublikowano: 04-05-2020, 22:00

Dla menedżera kryzys jest jak „sprawdzam” w pokerze. Koniec blefowania, wojny na miny. Karty na stół

W 2016 r. Andrzej Jeznach zdecydował się wypłacać swoim pracownikom roczną premię w miesięcznych ratach, jako dodatek do kolejnych pensji. Nic w tym nadzwyczajnego, z wyjątkiem tego, że chodziło o pieniądze wypłacane awansem i dotyczące jeszcze niezakończonego roku rozliczeniowego. Te same kwoty co w dobrym poprzednim roku, tyle że „płatne z góry”. Ryzykowne rozwiązanie, bo mając roczną premię w kieszeni, pracownicy nie musieli walczyć, angażować się, starać. Tymczasem ich zaangażowanie poszybowało w górę i firma z roku na rok rosła jak na drożdżach.

ZA PÓŹNO:
ZA PÓŹNO:
Szef, który nie zdobył zaufania ludzi w łatwiejszych czasach, ma duży problem z wiarygodnością i posłuchem w okresie kryzysu — mówi Andrzej Jeznach, przedsiębiorca i autor książek o zarządzaniu.
Fot. WM

Na pytanie, co stanowi o skuteczności tej metody, przedsiębiorca odpowiada: „If you pay peanuts, you get monkey work”, co w wolnym tłumaczeniu znaczy: jeśli płacisz byle jak, w zamian otrzymasz byle jak wykonaną robotę. Biznesmen przyznaje, że pomysł nie był nowy. Latem 2008 r. wprowadził go Detlef Lohmann, prezes firmy Allsafe Jungfalk, specjalizującej się w produkcji systemów mocowania ładunków. Kilka miesięcy później jego branżę zaskoczył kryzys. Zamówienia spadły o 50 proc.

Niemiecki menedżer znalazł się w trudnej sytuacji. Po długim zastanowieniu postawił na całkowitą szczerość. Tak jak pół roku wcześniej, zwołał walne zebranie pracowników. Tym razem nie obwieszczał jednak dobrej nowiny, ale prosił o pomoc. On sam zrezygnował z 20 proc. pensji, a wszystkim innym miał obciąć 15 proc. zarobków. Obiecał, że gdy tylko spółka stanie na nogi, odda zatrzymane pieniądze z procentami. Prawie wszyscy się na to zgodzili.

— Jeśli szanujesz ludzi, zawsze będziesz mógł na nich liczyć. Na zaufanie trzeba sobie jednak zasłużyć. Dzisiaj wielu pracodawców może mieć z tym kłopot. W zeszłym roku przekazałem wodze mojej firmy młodszym kolegom, więc problem mnie już nie dotyczy. Jestem jednak pewien, że na swoich pracownikach mógłbym teraz polegać — mówi Andrzej Jeznach.

Test zaufania

„Tyle wiemy o sobie, ile nas sprawdzono” — pisała nasza noblistka Wisława Szymborska. Trudno nazwać wybitnym kapitana, któremu podczas rejsów zawsze sprzyjały warunki atmosferyczne. Dopiero w czasie silnego sztormu objawiają się zdolności przywódcze, profesjonalizm i siła charakteru. Jeśli je ma, dobrze poprowadzi okręt, a załoga będzie mu się kłaniała w pas. Jeżeli jednak dowódcy jednostki brakuje tych przymiotów, nawet gdy nie dojdzie do zatonięcia statku, jako kapitan będzie skończony i powinien znaleźć sobie inne zajęcie. Tak przynajmniej uważa Michał Gembal, dyrektor marketingu w technologicznej spółce Arcus.

— Pięciogwiazdkowe hotele, okazałe samochody służbowe, sute wynagrodzenia i odprawy… Łatwo polubić przypisane do stanowiska korzyści. Trudniej płacić cenę za to, że firma akurat ciebie obdarzyła zaufaniem, odpowiedzialnością i władzą: są nią niepopularne decyzje, krytyka otoczenia, wewnętrzne rozterki i nieprzespane noce — zwraca uwagę Michał Gembal.

W podobnym duchu wypowiada się Łukasz Wasilewski, współzałożyciel i członek zarządu polskiej spółki Nuvalu z branży nieruchomości komercyjnych. W sytuacjach zwyczajnych — wyjaśnia — rolą lidera jest czuwać nad prawidłowym przebiegiem procesów i projektować rozwój firmy. Odbywa się to na bazie sprawdzonych i znanych wszystkim procedur. Gdy pojawia się nagły i niespodziewany kryzys, jak teraz z powodu koronawirusa, wkrada się chaos, który jest testem autentycznego przywództwa.

— Kryzys to dla szefa sytuacja, którą można porównać do „sprawdzam” w pokerze: to czas weryfikacji faktycznych kompetencji i umiejętności — tłumaczy Łukasz Wasilewski.

Jego zdaniem są dobrzy menedżerowie i tacy, którzy mają dobry PR — kryzys oddziela jednych od drugich wyraźną kreską.

— Reakcja na sytuację kryzysową mówi wiele o liderze. Czy jest w stanie natychmiast wziąć odpowiedzialność i decydować? Czy stawia czoła wyzwaniom chwili? Czy umie przekonać do siebie ludzi? Czy myśli w sposób otwarty i perspektywiczny? Czy korzysta z nowych technologii, by ułatwić pracę zespołowi? — kontynuuje przedstawiciel firmy Nuvalu.

— Prawdziwego menedżera poznać też po tym, że robi rzeczy, na które niekoniecznie ma ochotę. Raz chodzi o cięcie zarobków i etatów, innym razem o zmianę specyfiki działalności spółki, skierowanie biznesu na nowe tory — dodaje Michał Gembal.

Szkoła przetrwania

Jak powinien zachować się teraz lider? Łukasz Wasilewski daje trzy rady. Pierwsza dotyczy potwierdzenia swojej roli. Menedżer musi powiedzieć: ja tu zarządzam, ja jestem odpowiedzialny. To uspokaja zespół. Zdezorientowani i niepewni swoich losów pracownicy zyskują jasność, do kogo się zwracać w razie potrzeby. Druga wskazówka związana jest z komunikacją.

Obecnie trzeba podejmować wiele szybkich decyzji. Podwładni, ale też klienci i partnerzy biznesowi mają prawo o nich wiedzieć i rozumieć kryjące się za nimi przesłanki. Wreszcie trzecia podpowiedź: bądź otwarty na nowe, nietypowe rozwiązania — bez tego nie wyjdziesz z kryzysu zwycięsko.

Sprawdź program webinarium "Przywództwo w kryzysie. Rola lidera w zmianie", 26 maja 10:00 >>

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Mirosław Konkel

Polecane