Czytasz dzięki

Realna korzyść z wirtualnych zespołów

opublikowano: 02-12-2018, 22:00

Nie musimy codziennie pojawiać się w biurze, by firma miała z nas pożytek. Sukces jest kwestią dobrej organizacji

W Result Media nie korzysta się z pracy zdalnej. Specjaliści tej agencji mają tylko kilka dni w roku na działania poza siedzibą firmy — i za każdym razem muszą podać ważny powód niepojawienia się w biurze. Rządy twardej ręki? Raczej wymóg branży — specyfiką marketingu online jest błyskawiczne reagowanie na potrzeby klientów. Nie wystarczy jeden, dwóch ekspertów na miejscu, a reszta pod telefonem. To rodzaj służby, jak w policji, straży pożarnej lub na pogotowiu — w razie alarmu wszyscy przerywają mniej ważne zajęcia, patrzą sobie w oczy i wspólnie przystępują do akcji.

Jasny podział obowiązków i ról to najlepszy sposób na to, by pracownicy zdalni
nie chcieli rozpłynąć się w anonimowym, cyfrowym tłumie — mówi Peter Ivanov,
konsultant i autor książki „Moc wirtualnych zespołów”.
Zobacz więcej

ORGANIZACJA:

Jasny podział obowiązków i ról to najlepszy sposób na to, by pracownicy zdalni nie chcieli rozpłynąć się w anonimowym, cyfrowym tłumie — mówi Peter Ivanov, konsultant i autor książki „Moc wirtualnych zespołów”. Fot. Marek Wiśniewski

— Zazwyczaj cały zespół: programista, grafik, specjalista od SEM, copywriter, muszą rozwiązywać skomplikowane zagadnienia w kampaniach, które prowadzimy dla klientów. Trudno byłoby skoordynować przez telefon lub komunikatory internetowe pracę tylu ludzi o różnych kompetencjach i doświadczeniach. Zwłaszcza że każda minuta jest na wagę złota i chcemy oferować najwyższej jakości usługi — mówi Konrad Spoczyński, prezes Result Media.

Najbardziej liczy się dla niego team spirit — duch koleżeństwa, jedności, współpracy, kojarzony z drużyną piłkarską, ekipą agentów DEA (oglądacie serial „Narcos” na Netfliksie?) czy oddziałem żołnierzy GROM.

— Praca zdalna ogranicza bezpośrednie kontakty. Na odległość nie uda się stworzyć specyficznej kultury firmy. Przy wirtualnej komunikacji szanse na uczenie się od kolegów są nikłe — ocenia prezes Spoczyński.

We współczesnym biznesie równie silna jest przeciwna szkoła — promująca pracę zdalną i wirtualne zespoły. Są też próby łączenia obu podejść. Kto ma rację?

Nie każdy lubi tłum

Albo zaczniecie przyjeżdżać do biura, albo będziemy musieli się rozstać — taki wybór zdalnym pracownikom dała pięć lat temu Marissa Mayer, dyrektor generalna Yahoo. W wysłanym do nich e-mailu przekonywała, że tylko bezpośrednie interakcje, rozmowy twarzą w twarz, przyniosą firmie zadowalające wyniki. Wielu przedstawicieli amerykańskiego portalu internetowego wzięło stronę menedżerki. Przyznawali, że są wśród nich osoby, które wydajnością nie grzeszą, a co gorsza — ukrywają się przed wzrokiem przełożonych, są wiecznie niedostępni, a niektórzy nawet zapomnieli, że są zatrudnieni w Yahoo.

Nie brakowało ludzi, którzy krytykowali pomysł Marissy Mayer. Argumentowali, że nie ma sensu tracić czasu na codzienne dojazdy, biurowe plotki i lunche. Wskazywali, że open space to zbyt głośne i zatłoczone miejsce, by skupić się na obowiązkach służbowych — ciągle ktoś nam przeszkadza, próbuje rozśmieszyć, zagadać, zagłusza rozmowy z klientami albo zwołuje niepotrzebne zebrania. Także w środowisku naukowym nie ma zgody co do oceny tzw. wirtualizacji zatrudnienia. Do jej przeciwników należy Ben Waber, prezes instytucji badawczej Sociometric Solutions, który porównywał dwie grupy programistów — pracujących w tym samym budynku i wykonujących zadania na odległość. Pierwsi nie tylko 20 proc. częściej wymieniali się między sobą e-mailami, ale też o 32 proc. szybciej realizowali projekty od swoich kolegów z wirtualnych zespołów. Natomiast zwolenniczką pracy z domu jest m.in. Susan Cain, autorka bestsellerowej książki „Ciszej proszę… Siła introwersji w świecie, który nie może przestać gadać”, która jest peanem na część pracy w samotności, uosabianej przez takich geniuszy jak Albert Einstein, Karol Darwin i Steve Wozniak, współzałożyciel Apple Computer.

Stać cię na więcej
Newsletter autorski Mirosława Konkela
ZAPISZ MNIE
×
Stać cię na więcej
autor: Mirosław Konkel
Wysyłany raz w tygodniu
Mirosław Konkel
Jesteś lepszy, niż ci się wydaje, ale nie tak dobry, jak mógłbyś być. Zapisz się na newsletter - znajdź inspiracje i odpowiedzi na ważne pytania.
ZAPISZ MNIE
Administratorem Pani/a danych osobowych będzie Bonnier Business (Polska) Sp. z o. o. (dalej: my). Adres: ul. Kijowska 1, 03-738 Warszawa. Administratorem Pani/a danych osobowych będzie Bonnier Business (Polska) Sp. z o. o. (dalej: my). Adres: ul. Kijowska 1, 03-738 Warszawa. Nasz telefon kontaktowy to: +48 22 333 99 99. Nasz adres e-mail to: rodo@bonnier.pl. W naszej spółce mamy powołanego Inspektora Ochrony Danych, adres korespondencyjny: ul. Ludwika Narbutta 22 lok. 23, 02-541 Warszawa, e-mail: iod@bonnier.pl. Będziemy przetwarzać Pani/a dane osobowe by wysyłać do Pani/a nasze newslettery. Podstawą prawną przetwarzania będzie wyrażona przez Panią/Pana zgoda oraz nasz „prawnie uzasadniony interes”, który mamy w tym by przedstawiać Pani/u, jako naszemu klientowi, inne nasze oferty. Jeśli to będzie konieczne byśmy mogli wykonywać nasze usługi, Pani/a dane osobowe będą mogły być przekazywane następującym grupom osób: 1) naszym pracownikom lub współpracownikom na podstawie odrębnego upoważnienia, 2) podmiotom, którym zlecimy wykonywanie czynności przetwarzania danych, 3) innym odbiorcom np. kurierom, spółkom z naszej grupy kapitałowej, urzędom skarbowym. Pani/a dane osobowe będą przetwarzane do czasu wycofania wyrażonej zgody. Ma Pani/Pan prawo do: 1) żądania dostępu do treści danych osobowych, 2) ich sprostowania, 3) usunięcia, 4) ograniczenia przetwarzania, 5) przenoszenia danych, 6) wniesienia sprzeciwu wobec przetwarzania oraz 7) cofnięcia zgody (w przypadku jej wcześniejszego wyrażenia) w dowolnym momencie, a także 8) wniesienia skargi do organu nadzorczego (Prezesa Urzędu Ochrony Danych Osobowych). Podanie danych osobowych warunkuje zapisanie się na newsletter. Jest dobrowolne, ale ich niepodanie wykluczy możliwość świadczenia usługi. Pani/Pana dane osobowe mogą być przetwarzane w sposób zautomatyzowany, w tym również w formie profilowania. Zautomatyzowane podejmowanie decyzji będzie się odbywało przy wykorzystaniu adekwatnych, statystycznych procedur. Celem takiego przetwarzania będzie wyłącznie optymalizacja kierowanej do Pani/Pana oferty naszych produktów lub usług.

— Kłótnie o to, jaka praca jest lepsza — stacjonarna czy zdalna, są jak dyskusje o wyższości świąt wielkanocnych nad Bożym Narodzeniem — lub odwrotnie. Wszystko zależy od preferencji danej osoby, kultury firmy, sposobu zarządzania, komfortu biura, a także od rodzaju i etapu projektu. Przedsiębiorstwa muszą umieć dostosować się do aktualnej sytuacji, celów i potrzeb — uważa Jakub Urbański, trener biznesu i wykładowca Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie.

Z kolei Peter Ivanov, autor wydanej ostatnio w Polsce książki „Moc wirtualnych zespołów”, przestrzega przed analogowym konserwatyzmem — upieranie się przy biurowym modelu pracy uznaje za przejaw lekceważenia zjawisk społecznych, gospodarczych i rynkowych, na czele z globalizacją. Przypomina analizy Forrester Research, według których 81 proc. zatrudnionych w krajach uprzemysłowionych podejmuje współpracę z osobami spoza miejsca swojego zamieszkania (pracujący zdalnie, w innym mieście lub za granicą). W tej sytuacji — jego zdaniem — stanowczo za późno jest na dyskusję o sensowności działań na odległość. Menedżerom pozostaje jedno: nauczyć się kierować grupami niezależnych, rozrzuconych po świecie specjalistów i koordynować ich działania.

— Im bardziej zdalna i cyfrowa jest praca, tym bardziej musi być zrównoważona przez różne aspekty fizyczne, analogowe i tradycyjne. Nie wyobrażam sobie, by członkowie wirtualnych zespołów nie znali się osobiście i nie spotykali się w realu — mówił Peter Ivanov na spotkaniu z czytelnikami w Warszawie.

Rozmyta odpowiedzialność

Czy praca zdalna nie jest na rękę dekownikom w rodzaju spryciarzy z Yahoo, którym wnikliwiej przyjrzała się Marissa Mayer? I czy wirtualne zespoły może cechować team spirit, na czym zależy Konradowi Spoczyńskiemu z Result Media?

— Jeśli zdalnych pracowników zostawia się samym sobie, te obawy są jak najbardziej słuszne. Jak zapobiec rozmyciu się odpowiedzialności? Każdemu trzeba wyznaczyć obowiązki i cele oraz dać możliwość zabłyśnięcia swoimi talentami — odpowiada Peter Ivanov.

Z cytowanych badań Forrester Research wynika, że ponad 60 proc. wirtualnych zespołów składa się z przedstawicieli różnych grup etnicznych i kulturowych. W monolitycznej Polsce z tym zjawiskiem spotykamy się stosunkowo rzadko. Ale globalizacja nas nie ominie. Zacznijmy myśleć o pracy zdalnej jako czymś efektywnym i przyjaznym.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Mirosław Konkel

Polecane