Realna korzyść z wirtualnych zespołów

opublikowano: 02-12-2018, 22:00

Nie musimy codziennie pojawiać się w biurze, by firma miała z nas pożytek. Sukces jest kwestią dobrej organizacji

W Result Media nie korzysta się z pracy zdalnej. Specjaliści tej agencji mają tylko kilka dni w roku na działania poza siedzibą firmy — i za każdym razem muszą podać ważny powód niepojawienia się w biurze. Rządy twardej ręki? Raczej wymóg branży — specyfiką marketingu online jest błyskawiczne reagowanie na potrzeby klientów. Nie wystarczy jeden, dwóch ekspertów na miejscu, a reszta pod telefonem. To rodzaj służby, jak w policji, straży pożarnej lub na pogotowiu — w razie alarmu wszyscy przerywają mniej ważne zajęcia, patrzą sobie w oczy i wspólnie przystępują do akcji.

Jasny podział obowiązków i ról to najlepszy sposób na to, by pracownicy zdalni
nie chcieli rozpłynąć się w anonimowym, cyfrowym tłumie — mówi Peter Ivanov,
konsultant i autor książki „Moc wirtualnych zespołów”.
Zobacz więcej

ORGANIZACJA:

Jasny podział obowiązków i ról to najlepszy sposób na to, by pracownicy zdalni nie chcieli rozpłynąć się w anonimowym, cyfrowym tłumie — mówi Peter Ivanov, konsultant i autor książki „Moc wirtualnych zespołów”. Fot. Marek Wiśniewski

— Zazwyczaj cały zespół: programista, grafik, specjalista od SEM, copywriter, muszą rozwiązywać skomplikowane zagadnienia w kampaniach, które prowadzimy dla klientów. Trudno byłoby skoordynować przez telefon lub komunikatory internetowe pracę tylu ludzi o różnych kompetencjach i doświadczeniach. Zwłaszcza że każda minuta jest na wagę złota i chcemy oferować najwyższej jakości usługi — mówi Konrad Spoczyński, prezes Result Media.

Najbardziej liczy się dla niego team spirit — duch koleżeństwa, jedności, współpracy, kojarzony z drużyną piłkarską, ekipą agentów DEA (oglądacie serial „Narcos” na Netfliksie?) czy oddziałem żołnierzy GROM.

— Praca zdalna ogranicza bezpośrednie kontakty. Na odległość nie uda się stworzyć specyficznej kultury firmy. Przy wirtualnej komunikacji szanse na uczenie się od kolegów są nikłe — ocenia prezes Spoczyński.

We współczesnym biznesie równie silna jest przeciwna szkoła — promująca pracę zdalną i wirtualne zespoły. Są też próby łączenia obu podejść. Kto ma rację?

Nie każdy lubi tłum

Albo zaczniecie przyjeżdżać do biura, albo będziemy musieli się rozstać — taki wybór zdalnym pracownikom dała pięć lat temu Marissa Mayer, dyrektor generalna Yahoo. W wysłanym do nich e-mailu przekonywała, że tylko bezpośrednie interakcje, rozmowy twarzą w twarz, przyniosą firmie zadowalające wyniki. Wielu przedstawicieli amerykańskiego portalu internetowego wzięło stronę menedżerki. Przyznawali, że są wśród nich osoby, które wydajnością nie grzeszą, a co gorsza — ukrywają się przed wzrokiem przełożonych, są wiecznie niedostępni, a niektórzy nawet zapomnieli, że są zatrudnieni w Yahoo.

Nie brakowało ludzi, którzy krytykowali pomysł Marissy Mayer. Argumentowali, że nie ma sensu tracić czasu na codzienne dojazdy, biurowe plotki i lunche. Wskazywali, że open space to zbyt głośne i zatłoczone miejsce, by skupić się na obowiązkach służbowych — ciągle ktoś nam przeszkadza, próbuje rozśmieszyć, zagadać, zagłusza rozmowy z klientami albo zwołuje niepotrzebne zebrania. Także w środowisku naukowym nie ma zgody co do oceny tzw. wirtualizacji zatrudnienia. Do jej przeciwników należy Ben Waber, prezes instytucji badawczej Sociometric Solutions, który porównywał dwie grupy programistów — pracujących w tym samym budynku i wykonujących zadania na odległość. Pierwsi nie tylko 20 proc. częściej wymieniali się między sobą e-mailami, ale też o 32 proc. szybciej realizowali projekty od swoich kolegów z wirtualnych zespołów. Natomiast zwolenniczką pracy z domu jest m.in. Susan Cain, autorka bestsellerowej książki „Ciszej proszę… Siła introwersji w świecie, który nie może przestać gadać”, która jest peanem na część pracy w samotności, uosabianej przez takich geniuszy jak Albert Einstein, Karol Darwin i Steve Wozniak, współzałożyciel Apple Computer.

— Kłótnie o to, jaka praca jest lepsza — stacjonarna czy zdalna, są jak dyskusje o wyższości świąt wielkanocnych nad Bożym Narodzeniem — lub odwrotnie. Wszystko zależy od preferencji danej osoby, kultury firmy, sposobu zarządzania, komfortu biura, a także od rodzaju i etapu projektu. Przedsiębiorstwa muszą umieć dostosować się do aktualnej sytuacji, celów i potrzeb — uważa Jakub Urbański, trener biznesu i wykładowca Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie.

Z kolei Peter Ivanov, autor wydanej ostatnio w Polsce książki „Moc wirtualnych zespołów”, przestrzega przed analogowym konserwatyzmem — upieranie się przy biurowym modelu pracy uznaje za przejaw lekceważenia zjawisk społecznych, gospodarczych i rynkowych, na czele z globalizacją. Przypomina analizy Forrester Research, według których 81 proc. zatrudnionych w krajach uprzemysłowionych podejmuje współpracę z osobami spoza miejsca swojego zamieszkania (pracujący zdalnie, w innym mieście lub za granicą). W tej sytuacji — jego zdaniem — stanowczo za późno jest na dyskusję o sensowności działań na odległość. Menedżerom pozostaje jedno: nauczyć się kierować grupami niezależnych, rozrzuconych po świecie specjalistów i koordynować ich działania.

— Im bardziej zdalna i cyfrowa jest praca, tym bardziej musi być zrównoważona przez różne aspekty fizyczne, analogowe i tradycyjne. Nie wyobrażam sobie, by członkowie wirtualnych zespołów nie znali się osobiście i nie spotykali się w realu — mówił Peter Ivanov na spotkaniu z czytelnikami w Warszawie.

Rozmyta odpowiedzialność

Czy praca zdalna nie jest na rękę dekownikom w rodzaju spryciarzy z Yahoo, którym wnikliwiej przyjrzała się Marissa Mayer? I czy wirtualne zespoły może cechować team spirit, na czym zależy Konradowi Spoczyńskiemu z Result Media?

— Jeśli zdalnych pracowników zostawia się samym sobie, te obawy są jak najbardziej słuszne. Jak zapobiec rozmyciu się odpowiedzialności? Każdemu trzeba wyznaczyć obowiązki i cele oraz dać możliwość zabłyśnięcia swoimi talentami — odpowiada Peter Ivanov.

Z cytowanych badań Forrester Research wynika, że ponad 60 proc. wirtualnych zespołów składa się z przedstawicieli różnych grup etnicznych i kulturowych. W monolitycznej Polsce z tym zjawiskiem spotykamy się stosunkowo rzadko. Ale globalizacja nas nie ominie. Zacznijmy myśleć o pracy zdalnej jako czymś efektywnym i przyjaznym.

Sprawdź program warsztatu "ROI w HR", 10.01.2019, Warszawa >>

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Mirosław Konkel

Być może zainteresuje Cię też:

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Tematy

Puls Biznesu

Gospodarka / Realna korzyść z wirtualnych zespołów