Santander kończy z zakupami

Rozmawiał Eugeniusz Twaróg
opublikowano: 23-06-2019, 22:00

Michał Gajewski, prezes Santander Banku Polska, życzy powodzenia kolegom planującym fuzje. Sam przejmować już nie zamierza. Chce się skupić na kliencie i rozwoju biznesu

„Puls Biznesu”: Kiedy obejmował pan stanowisko prezesa Banku Zachodniego WBK, w rozmowie z „PB” powiedział pan, że chce, by bank znalazł się w rynkowej czołówce pod względem jakości obsługi, lojalności klientów i rentowności. Pierwszy cel chyba udało się osiągnąć, bo Santander zdobył nagrodę Złoty Bank, a jak z pozostałymi?

Michał Gajewski, prezes Santandera, przyznaje, że inwestowanie w
bankowość mobilną i utrzymywanie oddziałów kosztuje, ale bank, który ma na
uwadze wygodę klientów, musi te koszty ponieść.
Zobacz więcej

KLIENT NASZ PAN:

Michał Gajewski, prezes Santandera, przyznaje, że inwestowanie w bankowość mobilną i utrzymywanie oddziałów kosztuje, ale bank, który ma na uwadze wygodę klientów, musi te koszty ponieść.

Michał Gajewski: Jesteśmy w czołówce pod względem zwrotu z kapitału. Jeśli chodzi o NPS [wskaźnik lojalności klientów — red.], ważnym składnikiem jest jakość obsługi i doświadczenie klienta — uważam, że pod tym względem zrobiliśmy duży postęp. Postawa, którą nazywam „obsesją klienta”, rozprzestrzenia się po banku i w coraz większym stopniu stajemy się organizacją klientocentryczną. Pozostałe elementy NPS — procesy, produkty, cena oraz postrzeganie marki — wymagają jeszcze pracy. Sporo zmieniamy w ofercie produktowej, ale gruntownej zmiany wymaga nasz sposób komunikowania się z klientem, głównie jeśli chodzi o cenę. Sposób przedstawiania informacji w taryfie opłat i prowizji nie jest prosty i zrozumiały, a chcemy, żeby klient wiedział, ile i za co płaci. Inni robią to lepiej od nas, wiedzą, w jakich obszarach klient jest wrażliwy na cenę, a kiedy rozumie, dlaczego ponosi koszty usługi.

Jest bardzo prosta metoda uzyskiwania informacji o wrażliwości cenowej — klient dzwoni do banku i oświadcza, że rezygnuje z konta. Wtedy bank znajduje najlepsze rozwiązanie, dopasowane do jego oczekiwań.

Ten przykład dowodzi tylko, że klient nie został wcześniej we właściwy sposób poinformowany, ile i dlaczego tyle płaci oraz jakie uzyskuje korzyści w związku z usługą lub produktem. Dla nas jest to lekcja do odrobienia.

Trzeci element NPS to postrzeganie marki. Jak klienci przyjęli zmianę nazwy na obco brzmiący Santander w miejsce dobrze wpadającego w ucho BZ WBK?

Sprawa jest bardziej złożona — nie dotyczy tylko rebrandingu z jesieni ubiegłego roku. Jesteśmy bankiem, który od początku istnienia jest w trakcie nieustającego procesu fuzji i przejęć. Stanowimy zlepek różnych szyldów, z których część przestała istnieć, inne pojawiały się w nowych konstelacjach. Dla mieszkańców Poznania przez wszystkie lata byliśmy „Wubekiem”, a na Dolnym Śląsku byliśmy znani jako „Bezet”. W ubiegłym roku uznaliśmy, że nastał moment na generalną zmianę szyldu. Wiedzieliśmy, że niezależnie od branży w pierwszym okresie po rebrandingu klienci potrzebują czasu na przyzwyczajenie się do nowej nazwy. Nie spodziewaliśmy się zatem, że w tym obszarze NPS od razu nastąpi poprawa.

Jak to wygląda teraz?

To zależy od segmentu. Klient zamożny, wielkomiejski przyjął zmianę nazwy jako ruch naturalny, w przypadku klientów, których przejęliśmy po integracji z Deutsche Bankiem (DB), przeniesienie do innego dużego, europejskiego banku też zostało odebrane pozytywnie. Klient indywidualny oswaja się z brandem.

NPS jest wyższy niż dwa lat temu?

Jest stabilny. Trzeba jednak dodać, że odnoszenie się do przeszłości w tym aspekcie nie jest do końca miarodajne. Niemal ciągły proces przejęć absorbował zasoby naszej organizacji — niestety kosztem innych aktywności, np. właściwej komunikacji z klientem.

Dwa lata temu powiedział nam pan podczas wywiadu: bank jest po tylu przejęciach, że nastał wreszcie czas porządkowania tyłów i wzrostu organicznego. Dzisiaj chyba usłyszę to samo, a za pół roku dowiem się, że kupiliście kolejny bank.

Moją ambicją od samego początku była zmiana modelu funkcjonowania na wzrost organiczny. Pojawiła się jednak taka okazja, że nie można było z niej nie skorzystać. Przejęcie wydzielonej części DB odbyło się po bardzo dobrej cenie, a 80 proc. należności zostało opłacone akcjami. Kupiliśmy biznes, szczególnie w obszarze klienta zamożnego, który w naszym banku nie był dostatecznie rozwinięty. Naprawdę nie widzę sensu dalszych przejęć w najbliższym czasie. Mamy już taką skalę, że możemy działać samodzielnie. Lepszy efekt osiągniemy, koncentrując się na kliencie, poprawiając produkty, usługi, procesy, komunikację, niż przejmując kolejny bank.

Jeśli miałyby nastąpić ruchy w czołówce rynku, nie zazdroszczę kolegom, którzy będą brali w nich udział. Łączenie dwóch dużych instytucji to ogromne wyzwanie na wszystkich płaszczyznach funkcjonowania organizacji. W obecnym otoczeniu regulacyjnym należy właściwie stworzyć kopię przejmowanego banku, gdyż przenoszenie produktów z jednego banku do drugiego odbywa się w stosunku jeden do jednego, trzeba odtwarzać produkty od lat niesprzedawane, tworzyć procedury itd., itp. Podam przykład: podczas ostatniej integracji z częścią DB musieliśmy odtworzyć produkty 1:1 oferowane czterem klientom przez przejmowany bank. To niesłychanie skomplikowany, drobiazgowy proces i kto nigdy nie brał w nim udziału, nie jest nawet w stanie oszacować wysiłku i kosztów, jakie musi w związku z nim ponieść organizacja. Bardzo niewiele banków na rynku ma taką wiedzę i umiejętności w zakresie fuzji jak my. Naszym DNA jest przejmowanie. Te kompetencje były budowane przez lata. Potrafimy to, o czym świadczy przejęcie wydzielonej części DB i przeprowadzenie integracji operacyjnej i prawnej w trzy dni. Tego nie zrobił chyba nikt świecie.

Dziw, że za jednym zamachem nie wzięliście Eurobanku. Dobrze by pasował do Santander Consumer Banku.

Nie byliśmy zainteresowani ofertą, byliśmy w trakcie procesu integracji części DB.

Jakim zatem chcecie być bankiem?

W grupie Santander w Polsce jest 7 mln klientów — 2 mln w Santander Consumer Banku i około 5 mln w Santander Banku Polska. Klientów cyfrowych mamy 2,4 mln, mobilnych 1,4 mln, plus 400 tys. klientów przejętych z DB — potencjał wzrostu jest ogromny. Strategia ma się opierać głównie na bazie już obsługiwanych klientów, ale poprzez poprawę wskaźnikówsatysfakcji liczymy na klientów pozyskanych dzięki rekomendacjom. Dobrze obsłużony, zadowolony klient poleca bank rodzinie, znajomym. Dzisiaj wzrost organiczny w przypadku banku detalicznego w 50-60 proc. odbywa się przez polecenia.

Zatem skończył się czas wymyślnych i drogich kampanii reklamowych z gwiazdami Hollywood, nastawionych na ściąganie klientów z rynku. Nadchodzą czasy „dojenia”, czyli jak się ładnie mówi — „krosowania” klientów, których już się zdobyło, bo wiadomo, że szybko nie przeniosą się do konkurencji.

W moim słowniku nie ma pojęcia „dojenie klienta”, posługuję się natomiast terminem „obsesja klienta”, gdyż jestem przekonany, że organizacja skoncentrowana na kliencie wygra na rynku. A rynek jest nadal bardzo konkurencyjny, poza tym mamy porównywarki, media społecznościowe, zatem metoda „dojenie” nie ma racji bytu.

Grupa Santander znana jest raczej z agresywnej strategii cenowej w Hiszpanii i Wielkiej Brytanii. Jaka będzie wasza polityka w Polsce?

Średnia cena usług u nas i konkurentów jest na tym samym poziomie. Nie jesteśmy drogim bankiem. Natomiast inni lepiej niż my przedstawiają ofertę klientowi — tłumaczą, dlaczego pobierają opłatę, i klient rozumie, dlaczego płaci. Wprowadzając nową markę, daliśmy obietnicę poprzez hasło przewodnie „bank jaki chcesz”. Kiedy w badaniach zadaliśmy klientom pytanie, co to dla nich oznacza, odpowiedzieli, że jest to kwestia wyboru: produktu, usługi, parametrów, tego czy chcesz płacić czy nie, a jeśli tak, to ile i za co. Pierwszym produktem odpowiadającym na takie zapotrzebowanie jest Konto Jakie Chcesz. Wielki program rebrandingu, kolejna fuzja trochę wyhamowały prace nad nową ofertą.

Jesteście bankiem kompletnym — od consumer finance po międzynarodowe korporacje. Czegoś wam jeszcze brakuje, a może z czegoś chcielibyście zrezygnować?

Dokonujemy przeglądu biznesu, żeby odpowiedzieć sobie na pytanie, czy wszystko musimy robić sami. Chcemy być bankiem uniwersalnym, nasz model biznesowy daje nam poczucie stabilności i przewidywalności wyników, ale jednocześnie sprawdzamy, czy spośród tysięcy rzeczy, którymi się zajmujemy, wszystkie jesteśmy w stanie robić najlepiej na rynku. Na pewno będziemy rozwijać segment SME1, czyli firm o obrotach do 4 mln zł rocznie. Mamy dobry pomysł na klientów tej kategorii, którzy charakteryzują się wysokim poziomem lojalności, kiedy bank oferuje im dodatkowe rozwiązania. Jeśli chodzi o pozostałych klientów, przeglądamy wszystkie procesy, procenty, produkty i wszystko upraszczamy. To nam zabierze trochę czasu, bo przez lata fuzji i przejęć „obrośliśmy” w wiele dodatkowych funkcjonalności.

A jeśli nie ta ścieżka, to...

...może warto poszukać partnerów. Jesteśmy otwarci na współpracę z fintechami, np. w obszarze płatności. Jest jeden warunek: my jesteśmy właścicielami informacji o kliencie i odpowiadamy za relacje z nim.

W jakim modelu chcecie współpracować — poprzez własny fundusz VC, bezpośrednio czy poprzez spółkę matkę, która jest bardzo aktywna na rynku fintechowym?

Grupa Santander ma w tym obszarze rzeczywiście duże kompetencje, ale mamy też sporo swobody w zakresie budowania relacji z fintechami. Nie wykluczamy tworzenia specjalnych podmiotów do inwestowania w spółki technologiczne, jednak na razie uczymy się tego rynku i będziemy to robić sami.

OKIEM EKSPERTA

Jedyny słuszny kierunek

ANDRZEJ POWIERŻA, analityk DM Citi HandlowyP

Podoba mi się sposób myślenia prezesa Santandera. Klient w centrum uwagi to jedyny słuszny kierunek prowadzenia biznesu, bo zadowolenie klientów przekłada się na przyszłe zyski. W dobie eksplodującej otwartej bankowości tylko lojalni klienci będą gotowi płacić za usługi i produkty. W Santanderze brakuje mi trochę domknięcia, doprowadzenia do końca tego, co bank osiągnął. Widzę potrzebę doszlifowania wizerunku instytucji nowoczesnej. Lata temu bank bardziej kojarzył się z nowoczesną bankowością. Dzisiaj za liderów w tym obszarze uważane są mBank i ING Bank Śląski. Taki wizerunek zbudował też Alior, choć w dużej mierze to tylko wizerunek. BZ WBK, być może z powodu długiej nazwy, nie miał wyrazistego wizerunku na rynku. Zmiana szyldu na krótszy, bardziej nowoczesny może sprawić, że przekaz będzie mocniejszy. Istotne jest też to, że szefem Santandera w Polsce został Michał Gajewski, bo to oznacza, że centrum decyzyjne jest w kraju. Z drugiej strony trzeba też na bank spojrzeć przez pryzmat grupy, w której wynikach Polska nie odgrywa szczególnie znaczącej roli. Santander Polska musi się mocno postarać, żeby wyróżnić się w grupie.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Rozmawiał Eugeniusz Twaróg

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Tematy