Brunon Bartkiewicz: szanujmy przedsiębiorców, dopóki ich mamy

Eugeniusz TwarógEugeniusz Twaróg
opublikowano: 2025-04-29 16:33

Brunon Bartkiewicz, odchodzący prezes ING Banku Śląskiego, uważa, że tak jak kiedyś państwo oferowało ulgi, żeby ściągnąć zagraniczny kapitał, tak teraz powinno dawać bonusy polskim firmom w zamian za inwestycje.

Przeczytaj artykuł i dowiedz się:

  • jakie były początki kariery Brunona Bartkiewicza i czy to prawda, że dzięki angielskiemu trafił do Banku Śląskiego
  • jak to było z IPO Banku Śląskiego po którym Marek Borowski podał się do dymisji, sprawą zajęła się NIK i prokuratura
  • co to był Instytut im. Bartkiewicza
  • dlaczego Brunon Bartkiewicz nie został na emigracji w Holandii
  • dlaczego państwo powinno "ściągać inwestycje krajowe'
  • dlaczego spada zainteresowanie zakładaniem biznesu w Polsce
  • co Brunon Bartkiewicz zamierza po odejściu z funkcji prezesa ING Bank Śląski
Posłuchaj
Speaker icon
Zostań subskrybentem
i słuchaj tego oraz wielu innych artykułów w pb.pl
Subskrypcja

W maju mija 30 lat, od kiedy został pan po raz pierwszy prezesem Banku Śląskiego. Ile miał pan wtedy lat?

Brunon Bartkiewicz: 32, przed powołaniem na prezesa przez 15 miesięcy byłem pełniącym obowiązki.

Jak pan trafił do banku? Studiował pan w latach 80. ubiegłego wieku. Czy wtedy w ogóle można było planować karierę w bankowości?

W 1982 r., czyli pod koniec mojego pierwszego roku studiów na SGPiS, rozpocząłem indywidualny tok studiów z tematem przewodnim bankowość międzynarodowa. Przy czym wtedy myślałem, że zostanę na uczelni.

Był pan nawet przez chwilę asystentem, ale zaczął pan pracę w Digital Laboratory International. Co to było?

Jedna z tzw. firm polonijnych, w której dorabiałem. Na początku lat 90. ktoś, kto podjął pracę na uczelni, nie był w stanie utrzymać się w Warszawie bez dodatkowej pracy.

W 1990 r. trafił pan do DM Penetrator. Potem był Bank Śląski. Jeden z bankowców, anonimowo, tak wyjaśniał pana transfer do banku: „To był absolutny przypadek. Marian Rajczyk, ówczesny prezes Śląskiego, nie znał angielskiego. Bartkiewicz nie tylko porozumiewał się w tym języku, ale też interesował się komputerami, co w obliczu wyzwań stojących przed bankiem było wielkim atutem. Ot i cała tajemnica szybkiej kariery”.

Bank Śląski nie miał licencji domu maklerskiego. Nie chciał być dystrybutorem banku, który miał taką licencję, i szukał domu maklerskiego. Nie było ich wtedy za wiele. Bank Śląski został dystrybutorem usług Penetratora, w którym ja byłem wiceprezesem. I tak się spotkaliśmy z prezesem Rajczykiem.

Moim zdaniem jesteście chyba najbardziej fartownym pokoleniem powojennego okresu. Pan, Zbigniew Jagiełło, Cezary Stypułkowki, Mateusz Morawiecki, żeby tylko w branży bankowej zostać. Generacja lat 60., której dzieciństwo przypadło na czas gierkowskiej prosperity. Potem była zapaść lat 80., ale równocześnie możliwość zdobycia wykształcenia i nieprawdopodobna szansa, jaka otworzyła się przed wami w latach 90. Urodzeni w połowie lat 70., jak ja, nie mieli już takiej możliwości, bo wchodząc w dorosłość, zderzyli się ze strukturalnym bezrobociem końca lat 90.

Lata 70. nie kojarzą mi się z czasem szczęśliwości, ale też niewiele z nich pamiętam, bo byłem dzieckiem. W dorosłość wchodziliśmy natomiast w okresie pełnego marazmu, szarości i beznadziei. Trzy miesiące po tym, jak zacząłem studia, wprowadzono stan wojenny. I to był trudny czas. Potem były lata 90., otworzyła się przed nami ziemia niczyja, pustynia czy raczej pustka po upadku systemu. Bardzo nie lubię słowa awans, bo to nie była kwestia awansu społecznego. Braliśmy na siebie zadania, nie zdając sobie nawet sprawy, na co człowiek się porywa. Tak, mieliśmy wyjątkowe szczęście. Ale mówiąc szczerze, żadnemu pokoleniu Polaków nie życzę takiego doświadczenia. Bo to była pustynia i ugór, czas wymagający umiejętności, których nie mieliśmy. Uczyliśmy się nie w marszu – to była galopada. Jako 32-letni chłopak dostałem zadanie prowadzenia banku, na którym na dodatek ciążyło odium skandalu związanego z debiutem giełdowym.

Wszyscy musieli w ekspresowym tempie uczyć się nowych rzeczy: zarządy banków, nadzór…

Ludzie z nadzoru to byli moi koledzy. Sławek Sikora, który był szefem departamentu rynków finansowych w Ministerstwie Finansów, był na sąsiednim wydziale praktycznie na tym samym roku. Marek Mazur, bezpośrednio nadzorujący banki, był moim wykładowcą ekonomii politycznej na SGPiS. Wszystkim brakowało wiedzy, ale nam się chciało. Nam się chciało nie dlatego, żeby więcej zarobić, zabłysnąć, wypromować siebie. To był taki moment, wszystkim się chciało, bo trzeba było coś zrobić, żeby wyrwać się z tego marazmu.

Wspomniał pan o historycznym debiucie Śląskiego…

25 stycznia 1994 r.

800 tys. osób zapisało się na akcje.

812 tys.

Widzę, że ma pan to w żywej pamięci. Jaka była cena na otwarciu?

613 zł.

Jaki to był wzrost kursu?

1350 proc.

Dzisiaj mało kto już pamięta o tym IPO, któremu towarzyszyła największa gorączka w historii GPW. Skutkiem był skandal, dymisje i kilkuletnia bessa.

Popełniono wiele błędów, nie z chęci zrobienia czegoś złego, ale z braku kompetencji. Kilka faktów. Pierwsza próba sprzedaży akcji Banku Śląskiego inwestorom instytucjonalnym, jesienią 1993 r., skończyła się fiaskiem. Nie było chętnych, ponieważ giełda była bardzo młoda, na dodatek przeżywała bessę.

Na GPW notowane były wtedy akcje 26 spółek.

Pod koniec 1993 r. ruszyły zapisy na transzę indywidualną i tu popyt przebił wszystko, co widzieliśmy wcześniej. Społeczeństwo uwierzyło, że na prywatyzacji można zarobić straszliwe pieniądze. Ludzie stali godzinami, nocami, w kolejkach, żeby kupić akcje Banku Śląskiego. W tym czasie giełda zaczęła iść bardzo ostro w górę. Podaż była maleńka, a popyt był duży. Ówczesne Ministerstwo Przekształceń Własnościowych powinno było zwiększyć pulę dla inwestorów indywidualnych. Tyle, że w przyjętych przez Sejm założeniach dotyczących prywatyzacji banków, ze względu na ich słabość kapitałową, przewidywano pozyskanie dla nich partnerów strategicznych. Dlatego puli indywidualnej nie zwiększono. W efekcie w ramach zapisów przydzielono tylko trzy akcje na chętnego. Polak potrafi - powstał cały system zakupów na słupy. Najważniejszym wtedy zajęciem dla studentów było trzymanie miejsca w kolejce po akcje. Pojawił się gigantyczny problem z założeniem 800 tys. rachunków w domach maklerskich w kilka tygodni. Dzisiaj byłoby to trudne. Zawalone wnioskami banki wstrzymywały się z przyjmowaniem nowych. Oprócz Banku Śląskiego. Całe to odium niezadowolenia klientów spadło na nas. W tej bardzo trudnej sytuacji zdecydowano się przyspieszyć moment wprowadzenia akcji do obrotu, żeby dać ludziom możliwość sprzedaży, co powinno uspokoić sytuację.
Nie uspokoiło.

Po kilku pierwszych sesjach ceny zaczęły spadać, nie tylko Śląskiego, ale całej giełdy. To tylko podminowało nastroje, prowadząc do eksplozji emocji, w tym również politycznych. Wybuchł skandal, padły oskarżenia, że celowo wywindowano cenę, żeby się skasować na pierwszych sesjach.

Posypały się dymisje.

Najpierw wiceminister finansów [Stefan Kawalec - red.]. Potem, w akcie godnym szacunku, minister finansów i wicepremier [Marek Borowski - red.] sam złożył rezygnację, bo premier [Waldemar Pawlak - red.] zwolnił mu wiceministra, nie informując go o tym. Rada nadzorcza Banku Śląskiego pod wpływem tych emocji odwołała cały zarząd poza mną. Ktoś musiał zostać w kierownictwie. Koledzy z zarządu namówili mnie, żebym został, bo trzeba instytucji bronić i chronić ją do czasu znalezienia nowego prezesa. Nie mam najmniejszych wątpliwości, że nikt z odwołanego zarządu, napiętnowanego na lata, nie zrobił nie tylko nic nielegalnego w związku z IPO banku, ale też nic nieuczciwego. Poszukiwania nowego prezesa trwały 15 miesięcy. Bez skutku. Rada stwierdziła, że skoro nie można znaleźć prezesa, to może trzeba mi dać poprowadzić dalej bank. Nikt nie chciał podjąć się tej roboty, ponieważ bankowi wieszczono, że tej próby nie przetrwa.

Jaką wizję banku miał 32-latni prezes?

Nie mieliśmy kapitału, nie mieliśmy klientów. Nie mieliśmy pieniędzy i wiedzieliśmy też, że nikt nam nie da, że musimy sami je zarobić. W naszym tempie. Z góry nastawialiśmy się na strategię długoterminową. Nie stać nas było na sprint, bo wiedzieliśmy, że nikt nam nie pomoże, gdy wypadniemy z zakrętu. I nigdy nie wzięliśmy od nikogo pieniędzy: ani od skarbu państwa w ramach programów pomocowych, ani od głównego akcjonariusza. Grupa ING kupiła akcje, ale od skarbu państwa, nie dając nam zasilenia kapitałowego. Trzeba pochylić głowę przed ING, bo było bez wątpienia pierwszym inwestorem, który chciał wejść na nasz rynek. A z jego punktu widzenia to był Dziki Zachód. Zainwestowanie tu wymagało kolosalnej odwagi. Dzisiaj, z perspektywy czasu, wydaje się nam, że każdy wiedział, że tu będzie bonanza. A tak nie musiało być. Przekonali się o tym ci, którzy zainwestowali na Ukrainie w latach 90.

Znalazłem wypowiedź, że Bank Śląski lat 90. to był Instytut imienia Bartkiewicza, bo cały czas siedzieliście i gadaliście.

Tak, ja wierzę, że tak się buduje dobre organizacje. Muszą być przepojone tym samym duchem. Żeby móc z nim dotrzeć do wszystkich, którzy mają wziąć w tym udział, trzeba wszystko dziesięć razy przegadać. Trzeba zebrać w organizacji rzesze ludzi, którzy wierzą, że należy postępować w określony, spójny sposób. Muszą być do tego przekonani. Nie wierzę, że można stworzyć dobrą organizację, wydając polecenia.

Z trzech okresów sprawowania funkcji prezesa: 1995-2000, 2004-10 i 2016-25, który jest dla pana najważniejszy?

Drugi. Wyjechałem do centrali ING w 2000 r. Cztery lata później zostałem wezwany do powrotu, bo bank był w tarapatach. Stał na granicy rentowności. Byłem wówczas - w moim przekonaniu – menedżerem świadomym, który potrafi nie tylko na bieżąco zarządzać, ale powiedzieć, co jest ważne dla tego banku w perspektywie 50-60 lat. Napisaliśmy strategię, którą realizujemy do dziś. Pierwszą i najważniejszą cechą banku, która ma go odróżniać od innych, jest służebna rola wobec klienta. Drugą - pełna samodzielność i niezależność. Oznacza to, że musimy być bankiem, który kreuje swoją przyszłość sam i nie może w związku z tym podejmować decyzji mogących doprowadzić go do wywrotki. Nie możemy być bankiem ryzykownym i musimy planować w długim horyzoncie, nie patrząc na aktualne trendy.

W tym roku mija 20. rocznica OKO – otwartego konta oszczędnościowego. W czasach importu kapitału z zagranicy i rozkręcania kredytów konsumpcyjnych był to mało oczywisty produkt.

Kiedy w 2000 r. wyjechałem do centrali ING, jako dyrektor generalny brałem udział w budowie wielkiego start-upu opartego na produkcie oszczędnościowym, czyli internetowego banku ING Direct. W Polsce już pod koniec lat 90. mieliśmy koncepcję produktu oszczędnościowego nowej generacji. Kiedy wróciłem do kraju, Bank Śląski był mały. Zbyt mały, żeby utrzymać się na rynku. Musiał rosnąć. Jak? Wszędzie napotykaliśmy bariery. Kredyty dla dużych firm? Po zaburzeniach związanych z kryzysem wschodnim i bańką dotcomową apetyt na wchodzenie w ten segment był ograniczony. Średnich firm praktycznie nie obsługiwaliśmy. Rynek klientów indywidualnych, na którym pojawiliśmy się w okolicach 1997 r., był dla nas stosunkowo nowy. Wiedzieliśmy, że nie wolno nam iść w kierunku kredytów detalicznych, ratalnych, bo są obarczone kolosalnym ryzykiem. Kredyty hipoteczne były dla nas niedostępne, ponieważ rynek zdominowały kredyty walutowe, a nie chcieliśmy w nie wchodzić. Jedynym sposobem na szybką budowę skali było gwałtowne zwiększenie liczby klientów indywidualnych, którzy dysponowali namiastkami oszczędności, poprzez oferowanie im wyższego oprocentowania.

Stworzyliście też pierwszą na rynku spójną strategię komunikacyjną, której twarzą został Marek Kondrat.

Marek Kondrat zaczął współpracę z grupą ING w związku z promocją produktów emerytalnych OFE oferowanych przez joint venture Banku Śląskiego i NN Asset Management już w 1997 r. Jest już z nami ładnych parę lat. Marek odgrywa w naszej strategii budowy wizerunku niezwykle istotną rolę. Kiedy zaczął z nami współpracować, nasze udziały w rynku to był rząd 2-3 proc. On był wtedy niezwykle rozpoznawalną i lubianą postacią. Powoli żegnał się też z aktorstwem. Reklamy z jego udziałem od początku były bardzo rozpoznawalne. Ludzie wiedzieli, że chodzi w nich o ING. Skuteczność naszych reklam rosła niebotycznie. Z góry założyliśmy, że nie będziemy stosować żadnych chwytów marketingowych. Przekaz był prosty i jasny.

W 2010 r. znowu wyjechał pan do Holandii. Dlaczego nie został pan w strukturach grupy? Pytanie jest szersze. Mamy bardzo dobrą kadrę menedżerską w bankach i bardzo mało karier międzynarodowych. Z czego to wynika?

Pracowałem za granicą na różnych stanowiskach w grupie ING 10 lat. Byłem powoływany do wykonywania konkretnych zadań. W 2000 r. zostałem zaproszony do udziału w budowie ING Direct, przez wielu uznawanego za jeden z największych fintechów w historii światowej bankowości. To było fascynujące doświadczenie i bardzo chciałem kontynuować pracę w ING Direct. Padło jednak polecenie, że mam wracać do Polski, bo w Banku Śląskim źle się dzieje. Oczywiście miałem wybór i mogłem zostać startupowcem bez krawata, ale wygrało poczucie odpowiedzialności za bank w Polsce.

Z kolei w 2010 r. mój serdeczny przyjaciel, wówczas w zarządzie grupy ING, szef ING Direct, poprosił mnie, żebym wrócił do Holandii, ponieważ trzeba zamknąć Direct jako odrębny bank i oddać licencję. I wyjechałem.

Jeśli chodzi o jakość kadry w polskich bankach, to faktycznie w porównaniu z rynkiem światowym jest bardzo wysoka. Jesteśmy w grupie krajów mających najlepszych menedżerów bankowych. Oni ciągle mają rys startupowców i twórców. W wielu dużych bankach zagranicznych już go nie ma, więc może nie do końca do nich pasują.

Polacy radzą sobie natomiast bardzo dobrze w bankach - start-upach na Bliskim Wschodzie. Polska kadra menedżerska jest przesiąknięta duchem tworzenia. Nie umiemy politykować w sensie korporacyjnym, co uważam za wielką zaletę i cechę wyróżniającą polskich bankowców.

Patrząc z perspektywy 30 lat, co w Polsce można było zrobić lepiej?

Odpowiem nie wprost. Najbardziej fascynującym zjawiskiem lat 90. był wybuch przedsiębiorczości. Wiadomo było: jeśli ciężko pracujesz, jesteś zaradny, to zbudujesz coś, co przyniesie ci korzyści. Uniknęliśmy transformacji, która gdzie indziej doprowadziła do oligarchicznego modelu kontroli nad gospodarką. Znajomości z władzą, kolesiostwo u nas też występowały, ale na stosunkowo małą skalę. Wygrało przekonanie, że jest tyle okazji do zarobienia, że na tej bazie możemy zbudować przyzwoite przedsiębiorstwa. I zrobiliśmy to fenomenalnie. Dzięki skali rynku przyciągnęliśmy wartościowy kapitał zagraniczny, który wniósł dużą wartość dodaną do naszej gospodarki.

Początki były więc bardzo dobre. Natomiast teraz mam poczucie, że marnujemy czas. Tak mniej więcej od 10 lat. Nie szanujemy przedsiębiorców, którzy tę Polskę zbudowali. Nie wspieramy ich w odpowiedni sposób. Nie kreujemy długoterminowej polityki, w ramach której przedsiębiorcy mogliby swoją energię nadal wykorzystywać. Lecimy na silnikach, które odpaliliśmy w latach 90., na początku lat 2000., ale nie odpalamy nowych. Oczywiście generalizuję. Dzieje się wiele dobrych rzeczy.

Podoba się panu hasło nacjonalizmu gospodarczego, które padło niedawno?

Nie. Tak samo nie podoba mi się hasło repolonizacji, bo one mówią, że wzrost gospodarczy będziemy osiągać przy pomocy ograniczonej liczby firm, w których głos decydujący będzie miało państwo. To nie tak. Polska nie jest zbudowana niezwykłą sprawnością organizacyjno-biurokratyczną naszego rządu, naszych firm państwowych. Nie. Siłą napędową polskiej gospodarki są przedsiębiorcy, którym należy stworzyć warunki rozwoju, nie podchodząc do nich jak do złodziei, ale jak do budowniczych Polski. Dać im to, co im się należy, czyli szacunek, i stworzyć warunki, żeby mogli inwestować, wspierać ambicje, w tym wielkie ambicje, aby małe firmy stawały się średnie, a średnie stawały się wielkie, a wielkie wychodziły na zewnątrz i podbijały rynki zagraniczne.

Takie hasła miał poprzedni rząd. Mieliśmy tworzyć międzynarodowe czempiony. Niewiele z tego wyszło.

Mówię o pewnej perspektywie. Jesteśmy krajem nisko skapitalizowanym, społeczeństwem na dorobku. Kwestią zasadniczą jest zrozumienie, że podstawą budowy silnej Polski są przedsiębiorcy, a nie przedsiębiorstwa państwowe. Rolą państwa jest stworzenie regulacji, które wspierają konkurencyjność polskiej gospodarki. Koncentrowanie się na czempionach państwowych to nie jest metoda. Tak samo jak pompowanie konsumpcji albo hołubienie mitu, że jesteśmy państwem, w którym największa groźbą społeczno-gospodarczą jest bezrobocie. To dawno minęło. W ciągu ostatnich 20 lat w Polsce na rynku pracy znalazło zatrudnienie dodatkowo 3,5 miliona osób dzięki aktywizacji bezrobotnych, kobiet, imigracji. Udało nam się utrzymać stabilność rynku pracy mimo bardzo negatywnych trendów demograficznych. Co nas czeka przez następne 10 czy 20 lat, kiedy one jeszcze bardziej się pogłębią? Jest tylko jedno rozwiązanie: przekształcanie produkcji z wysoce pracochłonnej na kapitałochłonną.

I wiele firm to zrobiło, ale wiele ciągle mówi: "Moglibyśmy się rozwijać, gdybyśmy mieli ręce do pracy".

Firmy się przekształcają, ale nadal jest ich za mało. Tu musi wejść państwo i ludzi do tego nakłonić. Jak? Wszelkimi zwolnieniami podatkowymi, jeśli wiążą się z nakładami inwestycyjnymi. Państwo powinno wręcz dopłacać przedsiębiorcom w Polsce, jeśli inwestują w rozwój. Tak jak kiedyś dawało subwencje zagranicznym inwestorom, żeby przyciągać kapitał do Polski. Tak samo dzisiaj trzeba przyciągać kapitał krajowy.

Premier mówił niedawno o końcu naiwnego globalizmu, o tym, że państwo będzie wspierać polskie firmy w przetargach.

Tak, to jest koniec naiwnego globalizmu. Niestety, jeżeli ktoś spoza UE chce konkurować na naszym rynku, to bardzo dobrze, ale niech zbuduje tu fabrykę. Polska jest idealnie spozycjonowana geograficznie i przygotowana infrastrukturalnie, żeby stać się ważną strefą wytwórczą Europy.

Jakie są te nasze przewagi?

Wysokiej jakości siła robocza, przedsiębiorcy, którzy nie politykują, ale zajmują się robotą, którym się chce. Młodzież, której ciągle chce się uczyć. Infrastruktura, jedna z najlepszych w Europie. Nie tylko drogi, koleje, internet, ale również sieć ośrodków miejskich, które są w stanie chłonąć i generować atrakcyjne miejsca pracy i oferować bardzo wysoki poziom życia przy standardach bezpieczeństwa nieznanych w innych krajach. Mamy mnóstwo atutów, bo Polska jest świetnym krajem.

Powinien pan zostać ambasadorem do spraw promowania Polski.

Byłoby to przyjemne zadanie - zwłaszcza że inwestorzy naprawdę wiedzą o tych atutach. Oni chcą tu inwestować. Polska jest ważnym członkiem NATO i należy do silnej Europy. Jest krajem nisko zadłużonym, zarówno na poziomie państwowym, jak i przedsiębiorstw.

Naprawdę nie trzeba dużo, żeby pchnąć Polskę do przodu, tak jak zrobiliśmy to 30 lat temu. To jest kwestia taniej energii elektrycznej i jej dostępności. Wszyscy wiedzą, co tu trzeba zrobić i że jest to proste. I druga kwestia: najważniejszym zadaniem jest wykorzystanie zdolności naszych przedsiębiorców do budowy naszej ekonomicznej siły. To tyle. Każdy rząd co roku powinniśmy rozliczać po pierwsze z tego, co zrobił w związku z transformacją energetyczną, żeby prąd dla polskich przedsiębiorców, nie dla konsumentów, był jak najtańszy. A po drugie z tego, o ile wzrosły inwestycje w kraju.

Mamy za mało inwestycji zagranicznych, ale jesteśmy gotowi - i słusznie – ponosić duże koszty, żeby je przyciągnąć. Ale co robimy, żeby zwiększyć inwestycje polskich przedsiębiorców? One muszą rozlać się szeroką falą. Jeżeli dzisiaj zatrudnisz 1000 osób i podejmiesz się inwestycji, która zwiększy zatrudnienie o 900 osób, państwo powinno sfinansować 40 proc. poniesionych nakładów z gwarancją, że będzie to stały program przez najbliższe 10, 15 lat.

Już sobie wyobrażam awanturę polityczną, gdyby rząd zdecydował się subsydiować biznes któregoś z najbogatszych Polaków.

Jestem przekonany, że w sprawach fundamentalnych społeczeństwo można przekonać. Polacy wierzą ciągle w skuteczność państwa, choć wiara ta słabnie. Natomiast przestają wierzyć, że Polska jest świetnym krajem dla ludzi, którzy chcą założyć własny biznes. Wszystkie dane wskazują, że chęć założenia firmy słabnie. To proces postępujący od lat, szczególnie nasilony w ostatnich pięciu.

Czy to nie jest kwestia pokoleniowa?

Mówimy o spadku poniżej poziomu Francji, Holandii, Niemiec. To jest coś, co mnie przeraża. Jesteśmy na prostej drodze do zaprzepaszczenia jednego z największych atutów Polski, czyli ducha przedsiębiorczości.

Udało nam się zbudować coś wielkiego. Żyjemy już w innym kraju. Pamiętam z lat 90. i początku 2000. wyjazdy samochodem do Holandii, powroty do Warszawy polskimi drogami. Dziś, przejeżdżając przez Niemcy, marzę, żeby wreszcie wjechać do Polski na nową autostradę, przy której są czyste toalety i nowoczesne stacje benzynowe. Teraz musimy odpalić nowe silniki, które pociągną nas przez kolejne 20 lat. Dlatego szanujmy przedsiębiorców, dopóki jeszcze są.

Co pan będzie robił po zakończeniu kariery w ING Banku Śląskim? Może powinien pan pójść do polityki?

Zostaję jeszcze w banku w funkcji doradcy, a potem zobaczę. Jeszcze nie zdecydowałem, czy chciałbym wrócić do operacyjnego zarządzania, czy zostać w roli bardziej mentorsko-nadzorczej.

Brunon Bartkiewicz był jednym z najdłużej urzędujących prezesów w branży bankowej. Do Banku Śląskiego przyszedł w 1991 r. i w wieku 28 lat objął funkcję dyrektora banku. Rok później był już członkiem zarządu. Od marca 1994 r. jako pierwszy wiceprezes kierował bankiem w roli p.o. prezesa. Nominację na prezesa otrzymał od rady nadzorczej w maju 1995 r. W 2000 r. został powołany do zarządu ING Direct, pełniąc też funkcję dyrektora generalnego. Wrócił na stanowisko prezesa Śląskiego w 2004 r. i sprawował funkcję do 2010 r., kiedy znowu wyjechał do centrali, tym razem jako chief innovation officer całej grupy. W 2016 r. po raz trzeci objął stanowisko prezesa ING Banku Śląskiego.

W ciągu ponad 30 lat zbudował jeden z najlepszych banków w kraju, który jest benczmarkiem dla konkurencji w bardzo wielu obszarach. Brunon Bartkiewicz jest jedną z najbardziej szanowanych osób w branży bankowej, choć nie stroni od wygłaszania niepopularnych w środowisku opinii. Pod koniec lat 2000. głośno krytykował pęd do udzielania kredytów walutowych. W 2009 r. udzielił głośnego wywiadu „Pulsowi Biznesu” - nawoływał w nim banki, żeby „przestały oszukiwać klientów” poprzez stosowanie haczyków i zapisów „małym druczkiemģ w umowach. W konsekwencji powstał ruch upraszczania formularzy i przekazu reklamowego, który objął cały rynek (z pewnymi wyjątkami).