Ostatnie akty sabotażu na linii kolejowej Warszawa Wschodnia — Dorohusk poważnie zakłóciły ruch kolejowy, ujawniając słabości w funkcjonowaniu kluczowych korytarzy transportowych wschód–zachód. Ich znaczenie dla bezpieczeństwa państwa było oczywiste, co znalazło odzwierciedlenie w szybkiej i zdecydowanej reakcji odpowiednich służb oraz instytucji państwowych. Bezpośrednie skutki dla sektora kolejowego odnotowano głównie w segmencie przewozów towarowych, przy czym szczególnie dotknięte zostały przewozy eksportowe i importowe zarówno Polski, jak i innych krajów europejskich, a także tranzyt międzynarodowy, który stanowi istotną część funkcjonowania europejskiego rynku logistycznego.
Należy zakładać, że ryzyko wystąpienia podobnych zagrożeń będzie wzrastać w najbliższych latach w związku z narastającymi napięciami geopolitycznymi, rosnącą rolą kolei jako infrastruktury krytycznej oraz coraz większą zależnością gospodarki od sprawnie funkcjonujących łańcuchów logistycznych. Stanowi to wyzwanie nie tylko dla podmiotów operujących w sektorze kolejowym, ale również dla wszystkich firm korzystających z usług transportu kolejowego oraz uczestników międzynarodowych łańcuchów dostaw, którzy muszą uwzględniać potencjalne zakłócenia w planowaniu produkcji, dystrybucji i magazynowania towarów.
Rynek kolejowy w Polsce jest złożony i wysoce regulowany, co wynika zarówno z historycznych uwarunkowań, jak i z konieczności zapewnienia bezpieczeństwa oraz efektywności transportu kolejowego jako elementu infrastruktury krytycznej państwa. W sektorze tym dominuje obecność podmiotów Skarbu Państwa i jednostek samorządowych, które zarządzają infrastrukturą oraz prowadzą przewozy pasażerskie, jednocześnie wprowadzając standardy techniczne, procedury operacyjne i regulacje prawne obowiązujące w całym kraju. Na tym tle funkcjonuje dynamiczna konkurencja prywatnych przewoźników, szczególnie w segmencie przewozów towarowych, którzy starają się optymalizować koszty, wprowadzać innowacje i skracać czas realizacji usług w relacjach krajowych i międzynarodowych.
Integralnym ogniwem tego złożonego systemu są małe i średnie przedsiębiorstwa (MŚP), które dostarczają kluczowe komponenty, usługi serwisowe i wsparcie techniczne dla głównych graczy rynku. Są to zarówno producenci części taboru, firmy zajmujące się modernizacją wagonów i lokomotyw, jak i serwisy utrzymania infrastruktury i taboru. Ich rola jest nieoceniona, ponieważ stabilność całego łańcucha logistycznego zależy od dostępności specjalistycznych usług i komponentów, które w przypadku dużych podmiotów państwowych często są zlecane na zewnątrz.
Cały sektor kolejowy operuje w środowisku wymagającym wysokiego poziomu specjalizacji, rygorów bezpieczeństwa i zgodności z regulacjami krajowymi i unijnymi. Ponadto decyzje strategiczne państwa, takie jak inwestycje w infrastrukturę, zmiany w harmonogramach przewozów, priorytety finansowania projektów czy interwencje w sytuacjach kryzysowych, mają bezpośredni wpływ na działalność firm kolejowych i ich dostawców. W efekcie MŚP muszą działać w warunkach wysokiej niepewności, utrzymując elastyczność operacyjną, gotowość kadrową i techniczną oraz zdolność do szybkiego reagowania na zmiany w priorytetach strategicznych, zarówno w obszarze transportu pasażerskiego, jak i towarowego.
W obliczu długotrwałego kryzysu geopolitycznego i rosnącej roli kolei jako infrastruktury krytycznej, zarządzanie ryzykiem przez te firmy musi wykraczać poza typowe schematy rynkowe, koncentrując się na odporności systemowej.
Ryzyka i strategie odporności
Jednym z najpoważniejszych ryzyk finansowych dla sektora małych i średnich przedsiębiorstw pozostaje opóźnienie w płatnościach. Choć spółki posiadają stabilny kapitał, w warunkach kryzysu decyzje o zamrożeniu programów inwestycyjnych lub wydłużeniu terminów płatności mogą wynikać z odgórnych priorytetów, a nie z kondycji klienta. Takie wstrzymanie środków destabilizuje płynność, zmuszając do utrzymania kosztownej gotowości produkcyjnej i kadrowej bez bieżących przychodów.
Aby temu przeciwdziałać, kluczowe jest wprowadzenie do umów klauzul interwencyjnych precyzujących procedury rozliczeń i rekompensaty w przypadku wstrzymania płatności z przyczyn strategicznych, co pozwala zachować stabilność finansową i operacyjną przedsiębiorstwa.
Zarządzanie kluczową kadrą
W sferze operacyjnej i bezpieczeństwa małe i średnie przedsiębiorstwa stają w obliczu wyzwań związanych z utratą kluczowej kadry na rzecz mobilizacji. Dotyczy to zarówno własnych specjalistów, jak i personelu klienta (maszynistów, dyspozytorów). Firmy powinny aktywnie identyfikować stanowiska krytyczne dla utrzymania ciągłości infrastruktury kolejowej i przygotować dokumentację do wnioskowania o wyłączenie tych pracowników z mobilizacji. Niezbędny jest także cross-training i dywersyfikacja wiedzy technicznej, aby zminimalizować ryzyko utraty certyfikatów i know-how związanego z konkretnym pracownikiem.
Stabilność łańcucha dostaw jest drugim filarem odporności. Małe i średnie przedsiębiorstwa muszą odejść od polegania na jednym źródle i zdecydowanie budować strategiczne zapasy – zwłaszcza dla kluczowych, trudno dostępnych komponentów (takich jak zestawy kołowe, łożyska, części do starszego taboru). Współpraca z krajowymi dostawcami powinna obejmować dążenie do wspólnego magazynowania krytycznych podzespołów, co z jednej strony optymalizuje koszty, a z drugiej tworzy pulę awaryjną na wypadek globalnych zakłóceń. W kontekście ryzyka ujednolicania technicznego przez państwowe podmioty przedsiębiorcy specjalizujący się w niszowych rozwiązaniach powinni równolegle inwestować w zdolność do obsługi nowych, zunifikowanych platform taborowych.
Priorytety państwowe i militarne
Ryzyko interwencji państwowej i priorytetów militarnych jest bezpośrednim czynnikiem destabilizującym. Przedsiębiorstwa muszą być gotowe na nagłe przesunięcie priorytetów produkcji taboru lub usług serwisowych z celów komercyjnych na projekty obronne lub strategiczne, często bez pełnej rekompensaty kosztów i z pominięciem harmonogramów. W przypadku, gdy sprzęt klienta (lub własny) zostanie czasowo przejęty na potrzeby obronne, konieczne jest zabezpieczenie roszczeń oraz kosztów postoju w kontraktach.
Aspekt logistyczny wymaga dywersyfikacji korytarzy transportowych. Ograniczenie ruchu cywilnego z powodu priorytetów militarnych i potencjalne przeciążenie terminali i granic wymuszają na MŚP utrzymanie elastyczności. Plany logistyczne powinny uwzględniać alternatywne trasy (na przykład przez kraje sąsiednie, porty bałtyckie) oraz bufory magazynowe produktów gotowych, aby realizować dostawy pomimo zatorów.
Plany Ciągłości Działania (BCP) dla MŚP muszą zakładać scenariusz wieloletniego kryzysu, a nie tylko krótkiego przestoju. BCP powinien być rozszerzony o klauzulę „Strategicznej Gotowości” określającą procedury przejścia na produkcję krytyczną w ciągu kilkudziesięciu godzin, a także zawierać scenariusze na wypadek blackoutu, cyberataku i sabotażu. Kluczowe jest odseparowane i szyfrowane przechowywanie danych oraz inwestycja w fizyczną redundancję systemów. Niewielkie przedsiębiorstwa, jako ogniwo infrastruktury krytycznej, są potencjalnym celem, co wymaga odpowiedniego ubezpieczenia cybernetycznego.
Dialog biznes – państwo
Ostatecznie przetrwanie i stabilność małych oraz średnich przedsiębiorstw w otoczeniu głównych podmiotów w sektorze zależy od stałego dialogu biznesowo-państwowego. Aktywne uczestnictwo w inicjatywach branżowych i dążenie do formalnego uznania za kluczowego dostawcę strategicznego to jedyna droga do uzyskania informacji o oczekiwaniach państwa oraz do zapewnienia sobie możliwości ochrony własnych zasobów kadrowych i technicznych.
Jednocześnie firmy korzystające z usług transportu kolejowego muszą oceniać odporność przewoźników i mieć gotowe alternatywne rozwiązania minimalizujące ryzyko.
To kluczowy aspekt budowania odporności i podziału zarządzania ryzykiem pomiędzy przewoźnikami a ich klientami. Firmy przemysłowe, handlowe i logistyczne, które są odbiorcami usług transportu kolejowego, nie mogą zakładać ciągłości dostaw w każdych warunkach.
Dywersyfikacja i plan awaryjny
W niestabilnym otoczeniu geopolitycznym, charakteryzującym się dominacją strategiczną państwa w infrastrukturze i rosnącą rolą kolei jako elementu infrastruktury krytycznej, klient musi traktować przewoźników jako element ryzyka systemowego, a nie tylko jako dostawcę usługi. Dlatego też kluczowe jest nieustanne ocenianie odporności przewoźników.
Jedną z podstaw odporności powinna być dywersyfikacja. Odbiorca usługi kolejowej powinien współpracować z co najmniej dwoma lub trzema niezależnymi przewoźnikami (prywatnymi i państwowymi) dla każdej strategicznej relacji logistycznej.
Dywersyfikacja ta musi być wsparta planami awaryjnymi tras i objazdów kolejowych, a w razie konieczności – wariantami intermodalnymi i drogowymi, gotowymi do natychmiastowego uruchomienia w przypadku paraliżu sieci spowodowanego priorytetami militarnymi lub awarią kluczowej infrastruktury. W tym celu należy mieć wcześniej zawarte umowy ramowe z alternatywnymi operatorami spedycyjnymi oraz zidentyfikowane i certyfikowane mniejsze, lokalne terminale przeładunkowe.
Bufor magazynowy i JIC
Najważniejszym buforem pozostaje jednak bufor magazynowy. Klienci powinni odejść od ekstremalnego modelu „Just-in-Time” (JIT) w kluczowych łańcuchach dostaw na rzecz modelu „Just-in-Case” (JIC), utrzymując strategiczne zapasy surowców krytycznych (na okres dwóch – czterech tygodni) oraz gotowych produktów, co pozwala zachować ciągłość produkcji w sytuacjach kryzysowych. Taki bufor czasowy daje możliwość wdrożenia bardziej kosztownych, ale skutecznych planów awaryjnych i minimalizuje potencjalne straty produkcyjne.
Całość strategii powinna być uzupełniona o systematyczny monitoring infrastruktury, w tym terminali, linii kolejowych i magazynów, oraz aktywną współpracę branżową. Dzięki bieżącym informacjom o zatorach, awariach czy przesunięciach priorytetów transportowych firmy mogą szybciej reagować i adaptować swoje plany logistyczne, zwiększając odporność całego łańcucha dostaw.
