Trendy w motywowaniu menedżerów

Materiał partnera
aktualizacja: 20-12-2017, 10:31

Systemy premiowania kadry menedżerskiej coraz częściej uwzględniają jej wkład we wzrost wartości firmy w dłuższym okresie

Analiza danych płacowych menedżerów spółek uczestniczących w latach 2012-17 w raportach płacowych HRM partners, firmy zajmującej się doradztwem HR, wskazuje na tendencję do zmniejszania części zmiennej wynagrodzenia w łącznym pakiecie gotówkowym. Równolegle możemy zaobserwować wyższą dynamikę wzrostu płac zasadniczych na stanowiskach kierowniczych (przeciętnie o 12-21 proc.) niż dyrektorskich i członków zarządów małych i średnich spółek (do 6 proc.), co jest związane z rosnącym zapotrzebowaniem na koordynatorów i kierowników liniowych w wybranych specjalnościach zawodowych.

WSPÓLNASPRAWA
Zobacz więcej

WSPÓLNASPRAWA

W motywowaniu menedżerównastępuje renesansudziału w zyskach(profit sharing)bądź stosuje sięprogramydługoterminowe,które wykorzystująwłasność firmyalbo w postaciopcji na akcje,albo w wersjifantomowej,gdzie bonusfinansowynaśladuje skutkiprzyznania opcji.[FOT. FOTOLIA]

RODO w HR. Sprawdź jak przygotować swój dział do rewolucyjnych zmian. Warsztat  >>

— Zaobserwowany trend nie dotyczy na razie członków zarządów dużych spółek oraz prezesów mniejszych — tu raczej mieliśmy do czynienia z tendencją dynamicznego „równaj w górę” — mówi Piotr Sierociński, dyrektor generalny HRM partners.

Dłuższy horyzont

Według Krzysztofa Gugały, szefa działu Wynagrodzenia i Talenty w Willis Towers Watson Polska, firmy oferującej usługi brokerskie i doradcze, te przedsiębiorstwa, które chcą zainteresować menedżerów losem organizacji, odchodzą od premii kwartalnej lub rocznej i uruchamiają programy nagradzające ich za wzrost wartości firmy. Rośnie znaczenie kryteriów związanych ze współodpowiedzialnością za losy przedsiębiorstwa. Następuje renesans udziału w zyskach (profit sharing) bądź stosuje się programy długoterminowe, które wykorzystują własność firmy albo w postaci opcji na akcje, albo w wersji fantomowej, gdzie bonus finansowy na- śladuje skutki przyznania opcji.

— Programy długoterminowe mają na celu nie tyle związanie menedżera z firmą, ile ułatwienie mu podejmowania bardziej strategicznych decyzji — mówi Krzysztof Gugała.

Podaje przykład jednej ze spółek giełdowych, która w programie premiowym wydłużyła rozliczanie wyników uwzględniających dynamikę zysku firmy z roku do trzech lat po tym, gdy zarządzający nie wykorzystali sytuacji rynkowej, obawiając się o swoje premie. Dzięki śmiałej inwestycji mogli rzucić konkurencję na kolana, ale na efekty takiej decyzji trzeba było poczekać rok, a koszty powstawały dziś i wpływały na wynik roczny, a więc na ich bonusy.

Dodatkowe wskaźniki

Według HRM partners, o ile nadal najpopularniejszym sposobem premiowania kadry menedżerskiej są systemy oparte na zarządzaniu przez cele (MBO), o tyle znacząco zmieniają się wskaźniki premiowe (tzw. KPI). Klasyczne wskaźniki związane z zyskiem (np. EBITDA) i planem produkcji lub sprzedaży są uzupełniane o mierniki kosztów ponoszonego ryzyka, wzrostu wartości materialnych i niematerialnych spółki.

— Wykorzystuje się również wskaźniki, których pomiar jest prowadzony na zewnątrz organizacji przez uznane organizacje benchmarkowe, np. miejsce w rankingu tzw. peer companies, oraz coraz powszechniejsze wskaźniki „miękkie”, jak ocena satysfakcji klientów, współczynnik zaangażowania pracowników itp. — mówi Piotr Sierociński.

Premiować czy nie premiować Według HRM partners obserwowane trendy w wynagradzaniu kadry menedżerskiej w kolejnych latach się umocnią. Większą rolę w przyciąganiu i utrzymaniu menedżerów będą odgrywały płaca zasadnicza i świadczenia, zaś rolę motywacyjną częściowo przejmą transparentne ścieżki rozwoju i awansu oraz możliwość ciekawych wyzwań zawodowych.

— Kluczowym pracownikom, których odejście wiąże się z dużym ryzykiem, firmy częściej oferują np. dodatkowe dni wolne od pracy lub płatny urlop, dofinansowanie studiów MBA, członkostwo w radzie nadzorczej spółki zależnej. Badania prowadzone na świecie wskazują też, że w najbliższych latach wzrośnie m.in. znaczenie elastycznego kształtowania przez pracowników według własnych preferencji ich pakietów świadczeń dodatkowych. W Polsce obserwujemy podobne trendy — mówi Piotr Sierociński.

Krzysztof Gugała dostrzega nawet nasilenie spektakularnych przypadków odchodzenia od premiowania w ogóle lub nieobejmowania nim nowych grup pracowników. Przytacza przykład spółki giełdowej, w której uznano, że premie nie budują zaangażowania pracowników.

— W tej dziedzinie mamy w Polsce spory ferment. Skraca się perspektywa planowania i coraz trudniej zdefiniować cele do rozliczenia w MBO. Opiniotwórczy mówcy, jak Robert Reinfuss czy Andrzej Blikle, od lat przekonują, że pracownicy są zaangażowani niezależnie od systemów premiowych, że ważniejsze jest motywacja wewnętrzna. Z drugiej strony — jeśli motywacja równa się kierunek razy siła, to nawet przy nieistotnej sile oddziaływania premii pokazuje ona jednak kierunek, w którym organizacja chce podążać — mówi ekspert Willis Towers Watson Polska.

 

Instrumenty finansowe w motywacji

KOMENTARZ
KATARZYNA KACZMAREK
dealer ds. współpracy z klientami korporacyjnymi HSBC Bank Polska

Jeden z naszych klientów, duża spółka notowana na GPW w Warszawie, uruchomił program służący do motywowania menedżerów wyższego szczebla do osiągania średnioterminowych celów komercyjnych i finansowych firmy. Program ten bazuje na opcjach na akcje spółki, umożliwiając menedżerom zakup z góry zdefiniowanej liczby akcji po ustalonej cenie. Z perspektywy formalnej akcje wykorzystywane w tym programie to tzw. akcje fantomowe, które bazują na dwustronnej umowie między spółką a jej pracownikami (menedżerami). Z uwagi na to, że cena akcji spółki na koniec okresu, w którym program trwa, nie jest znana, klient skorzystał z zabezpieczenia w postaci opcji, aby cena nabycia akcji była zgodna z ceną uzgodnioną w umowie w momencie jej podpisania.

Decydując się na skorzystanie z takiego rozwiązania, spółki powinny wziąć pod uwagę strukturę programu motywacyjnego, aby się upewnić, że struktura zabezpieczenia odpowiada wszystkim możliwym scenariuszom rozwoju sytuacji. Tego typu transakcje są możliwe do przeprowadzenia jednie w przypadku spółek giełdowych. Wymagają odpowiedniej dokumentacji, przez co ich przygotowanie może być czasochłonne, przynoszą jednak korzyści w postaci motywowania menedżerów do brania odpowiedzialności za wyniki całej firmy i wzrost jej wartości w dłuższym okresie.

 

Bank może pomóc

KOMENTARZ
DR THOMAS B. SABEL
dyrektor zarządzający Pionem Skarbu HSBC Bank Polska

Bank HSBC należy do czołowych światowych instytucji w dziedzinie finansowania na rynku kapitałowym (equity financing) oraz produktów strukturyzowanych i rozwiązań opartych na akcjach (structured equity solutions).

Od kilku lat obserwujemy wzrost zainteresowania spółek giełdowych programami motywowania menedżerów opartymi na wykupie akcji, w których strukturyzowaniu i przeprowadzeniu może pomóc bank. W dzisiejszych czasach wykup akcji jest popularnym sposobem zwracania kapitału akcjonariuszom, przyczyniającym się zwykle do wzrostu cen akcji i ograniczenia liczby akcji w obiegu, co przekłada się na wyższy zysk na akcję. Czasami wykupione akcje są wykorzystywane w programach motywowania menedżerów.

W takich programach akcje przyznawane są kadrze kierowniczej pod warunkiem osiągnięcia określonych celów powiązanych z wynikami finansowymi spółki lub dynamiką cen akcji. W związku z tym, że kurs akcji w przyszłości nie jest z góry znany, spółki zainteresowane wdrożeniem takiego programu mogą stosować transakcje zabezpieczające przed zmianami kursu

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Materiał partnera

Być może zainteresuje Cię też:

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Inne / Trendy w motywowaniu menedżerów