PB: Jak klienci Getin Noble Banku zareagowali na informację o przymusowej restrukturyzacji banku?
Adam Marciniak, prezes VeloBanku: Pierwszego dnia, w piątek, obserwowaliśmy dość duży ruch na depozytach, które klienci wypłacali przez internet. W oddziałach było spokojnie. W weekend odpływ depozytów internetowych słabł. W poniedziałek sytuacja się ustabilizowała.
Cała operacja, której i nadzór, i rynek bardzo się obawiali, przebiegła nadspodziewanie spokojnie...
Bardzo ważna była kwestia komunikacji i — co chcę podkreślić — bardzo profesjonalne zachowanie mediów, które informowały rzeczowo i spokojnie, na czym polega restrukturyzacja i jaki ma wpływ na klientów. To miało bardzo pozytywny wpływ na rynek i deponentów.
Jakie są główne wyzwania, przed którymi stoi VeloBank?
Pierwsze i najważniejsze to ustabilizowanie sytuacji. Uważam, że udało się to zrobić i w sposób spokojny przeprowadzić bank, pracowników i klientów przez najtrudniejszy okres. Przekonaliśmy klientów, że z ich perspektywy nie zmienia się nic: obsługiwani są przez te same osoby, w tych samych oddziałach. Tu duży ukłon w stronę pracowników banku, którzy wykazali się bardzo dużym profesjonalizmem w pierwszych dniach restrukturyzacji.
Moim i całego zarządu celem jest przekonanie zespołu, że ten bank potrafi rozwijać się w mądry sposób. Chcemy szybko napisać strategię, przeprowadzić rebranding i pokazać dobrą ofertę produktową, adekwatną do potrzeb dzisiejszych klientów.
Nie będzie łatwo zmotywować ludzi, którzy przez ostatnie pół roku czekali na to, co ostatecznie wydarzyło się w pierwszy weekend października...
Po pierwszych spotkaniach z zespołem jestem pod bardzo dużym wrażeniem. Pracuje tu dobry zespół i chcę na niego postawić. Na pewno potrzebny jest system motywacyjny. Zrobimy przegląd systemu premiowego i dostosujemy go do rynku i naszych potrzeb.
Rozwijanie dynamicznej akcji kredytowej będzie trudne w kontekście wciąż niskich kapitałów, jakie ma VeloBank...
Z kapitałem nie jest źle. Pracujemy nad tym, żeby powiększyć bazę kapitałową. Myślę, że spokojnie możemy rosnąć w ramach zakreślonych przez Komisję Europejską. Nie możemy wychodzić powyżej rynku, ale i tak zostaje nam sporo miejsca na rozwój. Mamy potężną nadpłynność — stosunek kredytów do depozytów wynosi około 55 proc., co daje nam paliwo do rozwijania akcji kredytowej.
Pojawiają się pytania o jakość portfela złotowych kredytów hipotecznych w banku...
Nie widzimy tu zagrożeń. To jest stosunkowo stary portfel. Część została sprzedana, reszta jest wyrezerwowana.
Na co postawicie w strategii i kiedy ona powstanie?
Nie mamy czasu na wielomiesięczne dyskusje. Miesiąc, półtora i będziemy ją wdrażać. Co będzie zawierać? Rewolucji nie będzie — skupimy się na liniach biznesowych, w których Getin był mocny, przede wszystkim na kredytach konsumenckich.
Jaki wynik może wypracować VeloBank?
Sądzę, że przedział 300-400 mln zł do końca 2023 r. jest do wypracowania. Zatrzymany zysk to jedyna na razie możliwość podwyższania kapitałów, a to z kolei pomoże nam zwiększyć skalę biznesu.
Kiedy dojdzie do sprzedaży i kto potencjalnie powinien być nabywcą: nowy gracz czy bank już zasiedziały na naszym rynku?
To pytanie bardziej do Bankowego Funduszu Gwarancyjnego, który będzie zajmował się sprzedażą. Z mojej perspektywy za rok o tej porze na stole powinny być pierwsze oferty. Nie chcę wybiegać w przyszłość, ale uważam, że dobrze byłoby, gdyby bank kupił ktoś, kto będzie kontynuował działalność banku, zachowa brand i zespół.
Skąd nazwa VeloBank? Jeździ pan na rowerze?
Nad nazwą i wizerunkiem banku pracował zespół specjalistów. Na pewno wzbudza zainteresowanie.