Wejdź w buty swojego pracownika

opublikowano: 15-07-2018, 22:00

Nie wystarczy, że masz władzę, ambicję i silną motywację. Spójrz na świat z perspektywy innych, a osiągniesz swój cel

Weźmy statyczny, trójwymiarowy model trzech gór i umieśćmy naprzeciw nich lalkę. A teraz poprośmy dziecko o narysowanie tego, co widzi. Następnie zachęćmy je, by spróbowało narysować pasmo górskie z perspektywy lalki. Większość 4-latków nie radzi sobie z tym zadaniem i mimo wysiłków rysuje dziecko z własnej perspektywy. Dopiero około piątego roku życia maluchy zaczynają zdawać sobie sprawę, że obraz trzeba obrócić, aby uchwycić punkt widzenia lalki. Badacze Adam Galinsky i Maurice Schweitzer przywołują ten znany z psychologii eksperyment w swojej książce „Przyjaciel i wróg”, by pokazać, że wejście w skórę drugiej osoby i widzenie rzeczywistości jej oczami wymaga jednak pewnej dojrzałości. Można wręcz zaryzykować twierdzenie, że nawet wielu dorosłych pozostaje na poziomie 4-letnich dzieci i nie umie spojrzeć na świat z obcej perspektywy. Jesteśmy zamknięci w pułapce egocentryzmu, przez co trudniej nam współpracować, uczyć się od siebie i rozstrzygać spory.

NA ROZUM:  Empatia może być złym doradcą. Lepiej próbować przyjąć punkt widzenia pracownika, niż kierować się głównie emocjami i współczuciem — mówi dr Dorota Wiśniewska- -Juszczak, adiunkt w Katedrze Psychologii Społecznej na Wydziale Psychologii Uniwersytetu SWPS w Warszawie.
Zobacz więcej

NA ROZUM: Empatia może być złym doradcą. Lepiej próbować przyjąć punkt widzenia pracownika, niż kierować się głównie emocjami i współczuciem — mówi dr Dorota Wiśniewska- -Juszczak, adiunkt w Katedrze Psychologii Społecznej na Wydziale Psychologii Uniwersytetu SWPS w Warszawie. Fot. Marek Wiśniewski

— Zdobytą w wieku pięciu lat umiejętność widzenia rzeczywistości czyimiś oczami tracimy w 10. lub 11. roku życia — zaczynamy wtedy porównywać się z innymi i szukamy potwierdzeń, że jesteśmy szybsi, sprytniejsi i lepsi od swoich rówieśników. Niektórzy na tym etapie rozwojowym pozostają do końca życia — uśmiecha się dr Dorota Wiśniewska-Juszczak, adiunkt w Katedrze Psychologii Społecznej na Wydziale Psychologii Uniwersytetu SWPS w Warszawie.

Egocentryzm szefa

Ta swoista niedojrzałość nie zawsze przeszkadza w osiąganiu wysokiego statusu społecznego, w biznesie i karierze. Przeciwnie: egocentryzm częściej dotyka menedżerów niż zwykłych zjadaczy korporacyjnego chleba — uznają oni swoje cele i poglądy za jedynie słuszne, a wszyscy inni powinni się im podporządkować. W książce „Przyjaciel i wróg” pojawia się jeszcze inny eksperyment — pisania na swoim czole litery „E”. Sprawujący funkcje kierownicze zwykle rysują tę literę z własnego punktu widzenia, czyli z kreskami poziomymi skierowanymi w lewo. Nie dość tego: to samo robią osoby, u których przez wspomnienia tylko na chwilę wzbudzono władzę i kontrolę.

— Wraz z awansami stajemy się na ogół mniej empatyczni i chętni do zrozumienia innych. Towarzyszy temu wzrost pewności własnych opinii, graniczący niekiedy z poczuciem nieomylności — komentuje Dorota Wiśniewska-Juszczak.

A jeśli szef jest jednak świadom swoich słabszych stron? Włącza się mechanizm zaprzeczania, obrony swojego autorytetu za wszelką cenę.

— Przełożony nie pyta nikogo o radę, nie przyznaje, że czegoś nie wie, nie uczestniczy w tych samych kursach i szkoleniach, co podwładni. A nuż by się okazało, że pracownik zna od niego lepiej angielski, nowe technologie i współczesne metody zarządzania — mówi przedstawicielka SWPS.

Czy tylko szef odpowiada za swój egocentryzm? Wątpliwości ma Adam Sidorkiewicz, dyrektor zarządzający agencji reklamowej Polymus, według którego niektórym osobom na rękę jest cokolwiek apodyktyczny menedżer — zwalnia ich z obowiązku myślenia, podejmowania decyzji i samodyscypliny.

— Chowając się za stanowiskiem, stojąc na drabinie hierarchii, dysponując zestawem nagród i kar, możemy kierować ludźmi, zmuszać ich do odpowiednich działań. Niestety, dla wielu współpracowników jest to główna motywacja. I jeśli jako szef nie zagrasz z nimi w taką grę, nie potraktują cię poważnie — mówi Adam Sidorkiewicz.

Natomiast Dorota Wiśniewska-Juszczak dodaje, że zarządzanie innymi łączy się z widzeniem firmy i celów biznesowych z lotu ptaka, z pominięciem nieistotnych szczegółów.

— Gdy zbytnio koncentrujemy się na detalach, znika szerszy obraz, to, co jest naprawdę ważne, gubimy też kierunek. W rezultacie wszyscy na tym tracą — argumentuje psycholog.

Autorytet niejedno ma imię

Więc władza to nie samo zło? Bynajmniej. Zwierzchność nasila zarówno egocentryzm, jak i chęć działania, wzmacnia motywację, wytrwałość, podnosi kreatywność, a obniża konformizm. Zdaniem badaczki z SWPS, szef mądry, choć szorstki, lepszy jest od szefa, który sympatyzuje ze wszystkimi. Empatię w zarządzaniu uważa za przereklamowaną. Radzi wyobrazić sobie kierownika, który współczuje podwładnemu, który narzeka na zmęczenie. Każe mu więc iść do domu, a jego pracę powierza innej osobie. Ta jednak też tłumaczy się przepracowaniem i prosi o możliwość wcześniejszego wyjścia z biura. Wreszcie udaje się znaleźć kogoś, kto wykona obowiązki swoich kolegów, ale czuje się on ofiarą i ma pretensję do swojego szefa.

— Empatia dzieje się na poziomie emocji. W środowisku zawodowym lepsze jest przyjmowanie perspektywy drugiego, bo odbywa się na poziomie poznawczym — wyjaśnia Dorota Wiśniewska-Juszczak.

Jej ideał menedżera? Ktoś z poczuciem mocy i wpływu, ale postępujący z pracownikami tak, by bardziej czuli się współpracownikami i partnerami niż podwładnymi.

— Jeśli władza aktywizuje, dodaje energii, polotu, odwagi, to podwładność uruchamia system hamowania, skutkuje nadmierną ostrożnością, asekuranctwem, zniechęca do działania. Taka mieszanka nie sprzyja wprowadzaniu zmian, innowacji — podkreśla Dorota Wiśniewska-Juszczak.

Jak wspierać zaangażowanie pracowników, nie interesując się, co daje im poczucie sensu? Czy można zachęcać ludzi do rozwoju, nie znając ich systemu wartości, fascynacji, pasji? Czy da się konstruktywnie rozwiązać jakąkolwiek sytuacją konfliktową bez rozpoznania ważnych interesów drugiej strony? O to często pyta menedżerów Justyna Byczkowska — psycholog, trener i specjalista firmy szkoleniowej Dworczyk. Uświadamia, że zdolność do widzenia rzeczywistości oczami pracowników, klientów i partnerów biznesowych nie jest przemijającą modą i fanaberią z amerykańskich programów MBA. To podstawa budowania współpracy, która przekłada się nie tylko na wyniki, ale również na motywację, zaangażowanie i lojalność zatrudnionych.

— Każdy szef powinien stawiać sobie od czasu do czasu trzy pytania. Pierwsze: gdybyś był swoim pracownikiem, czy współpracowałbyś ze sobą? Drugie: z czego byłbyś zadowolony jako twój pracownik? I trzecie: co musiałoby się zmienić, żebyś chętniej ze sobą współpracował? — podpowiada Justyna Byczkowska.

Inny pomysł podrzuca dr Dorota Wiśniewska-Juszczak: aby menedżer odwrócił uwagę od siebie, warto przedstawić mu jakiś swój problem — z wyrabianiem planu, trudnym klientem, atmosferą w dziale. I zapytać go, co zrobiłby na naszym miejscu.

Weź udział w V edycji kongresu "HR Summit", 12-13 września 2018 r., Warszawa >>

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Mirosław Konkel

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Kariera / Wejdź w buty swojego pracownika