Kolejne etapy wdrożenia ERP to: zapoczątkowanie przedsięwzięcia, wybór systemu, analiza procesów, wprowadzenie i skonfigurowanie systemu, start roboczy i produkcyjny, praca nadzorowana.
Nawet standardowe wdrożenie ERP trwa długo. Pierwszy etap, czyli zapoczątkowanie przedsięwzięcia, umożliwia określenie ogólnych celów wdrożenia, wyznaczenie budżetu i czasu koniecznego na wprowadzenie. Niezbędne jest także zapoznanie osób kierujących działami firmy z założeniami i celami wdrożenia i jego harmonogramem. Na tym etapie wyznacza się tzw. sponsora wdrożenia ERP i kierownika projektu po stronie klienta. Ten drugi odpowiada za operacyjne zarządzanie i prowadzenie wdrożenia.
Pierwszy zaś podejmuje najważniejsze operacyjne decyzje dotyczące celów i zakresu wdrożenia, budżetu, sposobu wykonania i czasu. W budżecie trzeba określić sumy na zakup licencji na system ERP, zakup infrastruktury koniecznej do uruchomienia i eksploatacji systemu (serwery, oprogramowanie systemów operacyjnych, bazy danych, licencje dostępu, modernizacja infrastruktury sieciowej), zakup usług wdrożenia i utrzymania systemu. Koszt wdrożenia to 80-120 proc. kosztu zakupu licencji. Zakup aktualizacji systemu i oprogramowania, wsparcia serwisowego i ewentualnych modernizacji będzie stanowił do 25 proc. wartości licencji.
Z kolei 15-20 proc. pochłonie zakup dodatkowych licencji, szkoleń, raportów — jest to tzw. rezerwa projektowa. Po zapoczątkowaniu niezbędna jest analiza wymagań, umożliwiająca przygotowanie zapytania ofertowego do ewentualnych dostawców ERP. Ten etap kończy się podpisaniem umowy zakupu systemu oraz określeniem typu i rodzaju usług wdrożeniowych.
Właściwe wdrożenie zaczyna się od analizy określającej konfigurację systemu, co jest ważne zwłaszcza przy tzw. wdrożeniach ekspresowych, w których wiele funkcji jest już preinstalowanych. Trzeba wykonać swoistą „fotografię” przedsiębiorstwa, określić, jakie zadania wykonuje się poszczególnych stanowiskach, jakie obywają się w firmie procesy i jak przebiegają. Dobrze jest je wyodrębnić, stworzyć grupy pracowników za nie odpowiedzialne, nadać im rangę i mianować kierowników — na ogół spośród szefów działów. Ułatwi to zawarcie umowy wdrożeniowej, utrzymanie harmonogramu i pozwoli uniknąć przedłużania się prac wdrażających.
Następny etap należy do integratora systemu. Obejmuje analizę danych źródłowych, stworzenie planu migracji ze starego systemu i skonfigurowanie nowego ERP (m.in. wprowadzenie planu kont, rejestrów VAT, definiowanie listy magazynów, operatorów i ich uprawnień, tworzenie wzorów wydruku, przygotowanie analiz). Migrację najpierw przeprowadza się testowo, co umożliwia wprowadzenie do baz danych rzeczywistych rekordów.
Na nich będą się potem szkolili pracownicy. Szkolenia powinny się zacząć już na tym etapie — od zapoznania pracowników z interfejsem, typami danych, używanymi dokumentami, szablonami, kartotekami i sposobami przenoszenia danych między procesami. Pracownicy muszą też poznać system nie tylko w ramach procesów, w których uczestniczą, ale i działów (np. remontowy, handlowy, księgowości, magazyn, produkcji).
Oznacza to np. zakładanie kart produktów, wystawianie zleceń, rozliczanie faktur, dodawanie środków trwałych. Następnym etapem jest przechodzenie na nowy system. Są tu dwie metody: „Bing-Bang”, gdy jednego dnia następuje pełny produkcyjny start systemu i przejście ze starego na nowy lub „równoległego funkcjonowania”, gdy dwa systemy współistnieją przez pewien czas (np. tydzień).
Pierwsza metoda nie powoduje dodatkowych kosztów, ale zamyka możliwość powrotu do starego systemu, jeśli nowy byłby źle skonfigurowany. W drugiej trzeba powtarzać niejednokrotnie te same operacje, start systemu trwa dłużej, ale mniejsze jest ryzyko pomyłki i można wrócić do starego systemu w razie złego skonfigurowania nowego. Łatwiej też wprowadzić ostatnie zmiany w konfiguracji systemu i usunąć usterki. Ta metoda jest zwykle czasoi kosztochłonna, ale zmniejsza ryzyko porażki przy wdrożeniu.