Wyjdź do ludzi

Znalazł się na czołówkach amerykańskich gazet, gdy wyszło na jaw, że przez kilka miesięcy jeździł incognito jako kierowca Ubera. Dara Khosrowshahi, dyrektor generalny sieci, chciał poczuć na własnej skórze, z czym zmagają się pracownicy. Od pandemii firma cierpi na brak siły roboczej. Aby zachęcić i zatrzymać jak najwięcej ludzi, menedżer przeznaczył 250 mln USD na premie. Szybko jednak odkrył, że to za mało. Trzeba jeszcze zapewnić lepsze warunki pracy i płacy. Kary za odrzucenie przejazdów, brak danych o miejscu docelowym pasażera i przewidywanym zarobku przed akceptacją kursu, a także klienci obiecujący napiwki za dostawę jedzenia wyższe niż te, które naprawdę płacili – to tylko niektóre z rzeczy, którymi denerwował się Khosrowshahi, podobnie jak inni pracownicy Ubera. Celem eksperymentu pod nazwą Projekt Bumerang miało być zbadanie problemów kierowców. Ostatecznie jednak zmusił on przebranego lidera do „ponownego sprawdzenia każdego założenia”.

A jak ty możesz być z ludźmi i dla ludzi? I dlaczego jest to takie ważne dla szefa?

Szef na zakładzie

Bez obaw – nie musisz działać pod przykrywką. Powinieneś jednak być w kontakcie z pracownikami, by znać ich radości, smutki i potrzeby.

– Zostawieni sami w okopach, nie dadzą z siebie nawet połowy tego, co potrafią. Pełnię swoich możliwości pokazują wtedy, gdy menedżer wspiera ich w codziennych wyzwaniach i rozumie problemy, z którymi się borykają – przekonuje Tomasz Ciecierski, prezes Polskiej Izby Handlowej Bliskiego Wschodu (PIH BH).

Jego zdaniem to przez nieobecnych, obojętnych lub źle komunikujących się liderów mało kto wkłada serce w swoją pracę. Instytut Gallupa ustalił, że tylko 14 proc. aktywnych zawodowo Polaków angażuje się w obowiązki. To nam daje 25. miejsce wśród 38 sklasyfikowanych krajów w Europie. Daleko nam też do USA, gdzie z entuzjazmem pracuje co trzecia osoba.

Podręczniki przywództwa rekomendują dwa sposoby utrzymywania kontaktu z zatrudnionymi: zarządzanie przez spacerowanie i politykę otwartych drzwi. Szef PIH BH jest zwolennikiem obu metod i zapewnia, że zawsze pomagały mu skracać dystans do podwładnych oraz zdobywać ich szacunek, życzliwość i zaufanie.

Zarządzanie przez przechadzanie się oznacza częste bywanie tam, gdzie pracownicy wykonują swoje zadania – w hali produkcyjnej, magazynie, biurze obsługi klienta, studiu projektowym czy w terenie.

– Tym, co mnie wyróżnia i przynosi efekty, jest wychodzenie do ludźmi, którzy widzą, że jestem „na zakładzie” i omawiam z nimi ich bieżące trudności po ludzku. Dzięki temu czują, że się nimi interesuję, że wiem, z czym się borykają, i że doceniam ich wysiłek. Niestety, w wielu przedsiębiorstwach – korporacjach i mniejszych firmach –pracownicy nie mają okazji zobaczyć prezesa lub właściciela. Nawet samochód prezes parkuje gdzie indziej – wskazuje Tomasz Ciecierski.

Spacerując po firmie i rozmawiając z napotkanymi osobami, przełożony może się zorientować, jakie panują w niej nastroje, czy relacje wśród personelu są dobre albo dlaczego niektóre osoby, zespoły lub działy nie realizują planów. Uzyskuje informacje z pierwszej ręki, które nierzadko przeczą podkoloryzowanym danym i raportom trafiającym na jego biurko.

Weź udział w konferencji “Komunikacja menedżerska”, 28 września, Warszawa >>

– To nie znaczy, że ktoś zawsze chce prezesa oszukać. Niektórzy kierownicy, doradcy czy asystenci po prostu wolą go nie martwić lub liczą, że problem sam się rozwiąże. Malują więc rzeczywistość w jasnych barwach. Jest to niedźwiedzia przysługa, bo prezes na podstawie tego fałszywego obrazu może podjąć złe decyzje – uświadamia Katarzyna Janczuk, trenerka biznesu.

Lider traci ogląd sytuacji, jeśli większość dnia siedzi w wygodnym gabinecie – chyba że wykorzystuje go na spotkania z pracownikami, którzy mogą przyjść do niego bez zapowiedzi i opowiedzieć o swoich problemach lub, co ważniejsze, pomysłach na usprawnienie swojego obszaru. Niektórzy menedżerowie odradzali jednak Tomaszowi Ciecierskiemu politykę otwartych drzwi, tłumacząc, że podwładni będą się ustawiać do niego w kolejkach, przez co nie będzie miał czasu na swoje normalne obowiązki. Ale jego doświadczenia są zupełnie inne.

– Zarządzałem firmami z różną liczbą pracowników – od 70 do tysiąca – i nigdy ludzie nie nadużywali możliwości rozmowy ze mną. Przychodzili tylko w ostateczności, kiedy czuli się bezradni, a bezpośredni zwierzchnicy nie chcieli ich słuchać bądź lekceważyli zgłaszane pomysły, uwagi i problemy. Dobra, sprawna i otwarta komunikacja to podstawa – podkreśla Tomasz Ciecierski.

Kiedy Dara Khosrowshahi objął stanowisko szefa Ubera, szybko się zorientował, że skargi pracowników nie są bezpodstawne. Nieopłacalne kursy, napiwki niższe niż obiecane, niesprawiedliwe oceny od pasażerów – to nie były wydumane problemy, a teraz także on ich doświadczał. Zdał sobie sprawę, że ci, którzy domagają się zmian, nie są awanturnikami ani marudami, lecz prawdziwie sfrustrowanymi ludźmi.

Ernest Wencel, twórca agencji doradztwa personalnego Punkt X, komentuje to tak: wszędzie można spotkać jednostki roszczeniowe, ale w większości przypadków pracownicy nie buntują się bez potrzeby. Raczej dostosowują swoje oczekiwania do możliwości pracodawców, starając się być elastyczni i racjonalni.

– Wiem, co to znaczy być wolnym strzelcem i osobą na etacie, podwładnym i szefem. Z perspektywy moich różnych ról zawodowych stwierdzam jedno: im bardziej pracownicy czują się szanowani przez kierownictwo, tym większą mają motywację do szukania wspólnych rozwiązań i kompromisów. Nie chcą eskalować problemów czy niezgody, ale współpracować i żyć w harmonii – tłumaczy konsultant HR.

Surowa troska

Wśród kadry zarządzające takie myślenie nie jest chyba jednak powszechne. Kiedy Tomasz Ciecierski chwalił swoich pracowników za wyrozumiałość, rozsądek i cierpliwość, zawsze któryś z kolegów menedżerów rzucał coś w stylu: najwidoczniej jeszcze nie miałeś do czynienia ze związkami zawodowymi! Prawda jest inna. Master Pharm, Excellence, Olkol, Wólczanka – to tylko niektóre spółki, którymi kierował Tomasz Ciecierski. W każdej były związki, na początku bardzo nieufne wobec niego, z czasem widzące w nim partnera.

– Związkowcy zawsze domagają się podwyżek, nowego sprzętu, lepszych warunków pracy. To zrozumiałe, ale zmiany wymagają czasu. Było oczywiste, że nie wystarczy zwołać zebrania i obiecać, że będzie lepiej. To nie przyniosłoby efektu. Musiałem zapraszać tych ludzi do siebie, pokazywać im plany, budżety, rachunki. Na początku ich to nudziło, przedstawiali tylko swoje postulaty. Dopiero gdy zrozumieli, że są częścią firmy, mają wpływ na jej losy, a ja nie jestem ich wrogiem, zaczynali rozmawiać inaczej – wspomina prezes Polskiej Izby Handlowej Bliskiego Wschodu.

W jednym z zakładów przedstawiciele związków zawodowych chcieli pojechać na grzybobranie i skorzystać z ośrodka wczasowego, a firma była w kryzysie. Tomasz Ciecierski pokazał im koszty tych wyjazdów i porównywał je z kosztami nowych ubrań roboczych i narzędzi. Co wybieracie? – spytał. I dodał: jestem tu dopiero pół roku i już macie pensje na czas. To jest sukces.

Innym razem związkowcy skarżyli się, że jest za mało sprzętu. Wtedy menedżer chodził z nimi po halach i pokazywał im, gdzie leżą nieużywane narzędzia. Pytał: czyja to wiertarka? Kto ją wziął? Dlaczego leży tutaj, a nie na swoim miejscu? Nie chciał raportu od ich kolegi z narzędziowni – musiał wszystko sprawdzić sam. A oni widzieli, że mają do czynienia z kimś, kto zna się na rzeczy, nie boi się wyjść zza biurka i być wśród ludzi.

Jak takie surowe podejście ma się do empatycznego zarządzania, które jest dziś na czasie? Trenerzy umiejętności miękkich twierdzą, że szef powinien być wrażliwy, uczuciowy, delikatny. I to jest fajne – przyznaje Ernest Wencel. Tyle że w niektórych branżach, zwłaszcza zdominowanych przez mężczyzn – jak produkcja, budowlanka i transport – nie oczekuje się od menedżera głaskania po głowie.

– Prezesa, dyrektora czy kierownika ceni się za to, że umie stawiać wymagania i rozmawiać twardo. Troska o ludzi, zespół, organizację nie polega na tym, że będziemy sobie pili z dzióbków, ale że dogadamy się co do potrzeb oraz celów i sposobów ich realizacji – argumentuje założyciel Punktu X.

Podsumujmy: skuteczni liderzy nie zamykają się w swoich gabinetach. Są w kontakcie z pracownikami, próbują poznać ich potrzeby i opinie, traktują z szacunkiem i uznaniem. Tylko wtedy mogą liczyć na ich zaufanie i lojalność. Nie ma znaczenia, czy lider pracuje jako kierowca Ubera, czy przechadza się po firmie. Ważne, żeby być z ludźmi i dla ludzi. To przepis na udaną karierę menedżerską i sukces firmy.