Zarząd może obniżyć cenę ISO
Pełnomocnicy ds. jakości zawyżają koszty uzyskania certyfikatu
BEZ MYDLENIA OCZU: Są konsultanci, którzy wykazują, że tzw. koszty wewnętrzne nie są wydatkami inwestycyjnymi. Ale nie oszukujmy się, to konkretne inwestycje, czasami dosyć spore — twierdzi Ryszard Jaskólski, prezes zarządu Rummler-Brache Group Polska. fot. G. Kawecki
Zasadniczym problemem nurtującym zarządy firm, które zamierzają ubiegać się o ISO, jest koszt wdrożenia. Tymczasem to właśnie zarząd ma decydujący wpływ na cenę wdrożenia. Jeżeli nie włączy się w ten proces i całość powierzy pełnomocnikowi ds. jakości, to musi się liczyć z tym, że nie będzie to tanie przedsięwzięcie.
Często zadawanym pytaniem przez przedsiębiorców jest, kiedy wdrożyć system zarządzania jakością, czy kiedy firma się rozrasta, czy jak upada, a może w okresie stablilizacji?
Każdy specjalista do spraw jakości odpowiada na nie: już!
Zdaniem Piotra Gockiego, prezesa zarządu T†V Consulting Polska, zarząd firmy, która zaczyna myśleć o certyfikacie, powinien zadać sobie cztery pytania: Po co wdrażamy system zarządzania jakością? Ile to będzie kosztowało? Jak dokonać wdrożenia? I ile będzie kosztowała rezygnacja z certyfikacji?
— Jeżeli zarząd spółki potrafi sobie odpowiedzieć na te pytania, to już połowa sukcesu związana z wdrożeniem systemu zarządzania jakością — dodaje.
Dramat pełnomocnika
Ryszard Jaskólski, prezes zarządu Rummler-Brache Group Polska (RBG Polska), twierdzi, że koszty wdrożenia zależą od podejścia władz firmy do systemu. Jeżeli do przeprowadzenia tego procesu jest oddelegowany tylko pełnomocnik ds. jakości, wtedy koszty są bardzo wysokie.
— Oni nie czują biznesu. Pełnomocnik będzie uzasadniał każdy wydatek, żeby tylko wygrać certyfikat. Ja zawsze rezygnuję ze współpracy z firmami, które podchodzą do wdrożenia w ten sposób — mówi prezes RBG.
Jego zdaniem, nakłady finansowe są dużo mniejsze wtedy, kiedy zarząd czynnie bierze udział we wdrożeniu. Jego członkowie pytają bowiem konsultanta: komu i jakie szkolenia są potrzebne?
— Nie mydlmy sobie oczu tym, że wszyscy w firmie muszą zmienić mentalność. Pracownikom należy wyeksponować przyszłe korzyści wynikające z posiadania np. ISO. Zwykle jest to za trudne zadanie dla pełnomocników. Dla nich certyfikacja jest celem samym w sobie. Posyłałbym ich wszystkich, jeszcze przed rozpoczęciem działania, na praktyki do firm, które mają ISO od 5-6 lat. Tam przekonaliby się, co dzieje się z systemem po jego wdrożeniu — twierdzi Ryszard Jaskólski.
Syndrom starości
W branży jakościowej panuje przekonanie, że za stosunkowo niewielkie pieniądze można wdrożyć system w firmie młodej, istniejącej od kilku lat.
— Pracują tam zazwyczaj młodzi ludzie, którzy łatwiej się uczą nowych zasad. Wystarczy spojrzeć na wielkie koncerny zachodnie w Polsce. Zatrudniają głównie młodych, bo są oni bardziej plastyczni i podatni na wpływ nowoczesnych metod zarządzania — twierdzi Piotr Gocki.
Jak relacjonuje prezes RBG, gdy wchodzi do firmy starej i skostniałej, oprócz tego, że wdrożenie jest tam zwykle dużo droższe, to w 9 na 10 przypadków uzyskanie certyfikatu jest tylko sztuką dla sztuki.
— W tzw. firmach z historią, personel bardzo często boi się zmian. Zazwyczaj kojarzą się one ze zwolnieniami czy obniżką zarobków. W związku z tym więcej trzeba wydać np. na szkolenia — opowiada prezes T†V Consulting Polska.
Dodaje, że nie jest to jednak regułą. Zdarzają się wiekowe firmy, w których od lat funkcjonują sprawdzone systemy zarządzania jakością. Tam wystarczy uporządkować dokumenty i podporządkować system konkretnej normie.