Nasz ranking 100 Kobiet Biznesu kończy w tym roku 15 lat. Z okazji jubileuszu przeprowadzamy badanie, w ramach którego pytamy menedżerki i przedsiębiorczynie o znaczenie współpracy międzypokoleniowej w biznesie. Czego wchodzące do gry businesswomen chciałyby się nauczyć od wyjadaczek i wyjadaczy, a jakie wartości ci z wielkim doświadczeniem starają się przekazać młodym wilczycom i wilkom?
Na zgłoszenia do rankingu i plebiscytu czekamy do 15 września. Zapraszamy!
Wyniki badania poznamy pod koniec roku, ale już dziś o współpracę zapytaliśmy dwa pokolenia biznesowej rodziny Sikorskich, kontrolujących giełdowy Unimot, czyli paliwową firmę wycenianą na 1,2 mld zł.
Karolina Sikorska ma 25 lat, jest dyrektorką marketingu w grupie Unimot i jedną z dwóch córek Adama Sikorskiego.
Adam Sikorski ma 53 lata, jest współzałożycielem i prezesem Unimotu. Obie jego córki pracują już w firmie.
Opowiedzieli PB co wnoszą do firmy i jakie wartości sobie nawzajem przekazują.
Międzypokoleniowość jest rozwijająca, zwłaszcza dla młodych osób
PB: Weszła pani do firmy jako młode pokolenie rodziny Sikorskich. Co pani do niej wnosi?
Karolina Sikorska: Na pewno świeże podejście do wielu spraw. Jestem młoda, mam w sobie odwagę, może czasem brawurę, i wierzę, że moje pomysły są dobre. W efekcie tata też zaczyna czasem patrzeć na niektóre tematy w nieco inny sposób.
Jako kobieta wnoszę też nieco inne spojrzenie. Tata nie jest emocjonalny, a ja owszem. To się świetnie równoważy.
Co pani czerpie od taty?
Trudne pytanie, ponieważ czerpię od niego wszystko, co mogę. Jest najlepszym mentorem, jakiego można sobie wyobrazić, a naprawdę mam porównanie. Na pewno można się od niego uczyć przywództwa. W stosunku do ludzi jest bardzo otwarty, wyrozumiały. Czuć od niego ciepło i wsparcie. A gdy trzeba, jest prezesem. Naprawdę pcha wszystkich do przodu i zależy mu, by każdy wykorzystywał swój potencjał. Mnie na pierwsze szkolenie z leadershipu wysłał, gdy miałam 16 lat.
W których obszarach dochodzi do spięć, a w których współpraca wychodzi najlepiej?
To mniej kwestia obszaru, a bardziej sytuacji. Ale wtedy siadamy i rozmawiamy. Międzypokoleniowość jest generalnie rozwijająca, zwłaszcza dla młodych osób. Rozumiem, że dla osoby starszej może to być czasem trudne, ale tata nigdy nie daje mi tego odczuć.
Jaka jest struktura wieku w Unimocie?
Bardzo zróżnicowana. Przykładowo, w moim zespole marketingu najmłodsza osoba ma 21 lat, a najstarsza jest po 50-tce. Za wyzwanie pokoleniowe, niezwiązane zupełnie z moim tatą, uważam sytuację, w której ktoś jest menedżerem kierującym osobami dużo od niego starszymi. Sama przejęłam dział marketingu, gdy miałam 22 lata i wszyscy pracownicy byli ode mnie starsi. Dziś jestem bardzo zadowolona z tego, jak działa mój zespół i wiem, że temat jest ważny, i należy się z nim zmierzyć. Trzeba ciężko pracować, dużo rozmawiać, być szczerym.
Jakiego rodzaju pokoleniowe różnice czy problemy dostrzega pani w grupie Unimot?
Przykładowo, moje pokolenie jest bardziej bezpośrednie w rozmowach czy korespondencji niż starsze. Może to być źródłem nieporozumień, dlatego tym bardziej ważna jest bezpośrednia komunikacja.
Widzę też różnicę w podejściu do pracy. Ja sama identyfikuję się w tej kwestii raczej ze starszą generacją, której zależy na standardzie życia, wspomaganiu rodziny, dbaniu o dach nad głową. Młodszej generacji zależy natomiast raczej na jakości życia. Przekłada się to na wymagania wobec pracodawcy.
Ja sama postrzegam Unimot jako część rodziny, trzecie dziecko naszego ojca. Wielu współpracowników taty, którzy dołączyli do firmy w jej początkach, to dla mnie ciocie i wujkowie, którzy znają mnie i siostrę od zawsze. To jest zresztą kolejne wyzwanie – współpraca zawodowa z osobami tak bliskimi.
Jak się czuje młoda kobieta w bardzo męskiej branży paliwowej?
Początkowo było to ogromne wyzwanie. Jako marketing organizujemy przecież liczne wyjazdy, w których uczestniczy np. 150 panów po czterdziestce. Nie jest to grupa, z którą naturalnie bym się identyfikowała. Ale wyjazdy wychodzą nam wspaniałe. Podobnie jest na spotkaniach biznesowych – często w sali siedzi ze mną kilkunastu dojrzałych mężczyzn. Trzeba więc być odważnym, nie unikać takich sytuacji, nabierać doświadczenia. Na pewno jednak bycie młodą kobietą w tej branży nie jest łatwe.
Czy są w tej branży kobiety, które panią inspirują?
Są trzy takie kobiety. Pierwsza to Grażyna Pawlak, obecnie wiceprezeska Unimot Paliwa. Związana z Unimotem od 2001 r., wcześniej, od 1994 r., pracowała na rozlewni w Zawadzkiem. Zbudowała cały dział LPG i jest jedną z tych osób, które znam od dziecka i która jest dla mnie przykładem tego, jak kobieta może rozwijać się i robić karierę w tej branży.
Druga to Aneta Szczesna-Kowalska, wiceprezeska Unimotu ds. HR. Daje mi wsparcie w kwestiach związanych z zarządzaniem zespołem. Pokazuje mi, jak kobieta może podchodzić do ludzi i ciężką pracą dojść do pozycji członka zarządu. Aneta jest również inicjatorką klubu kobiet „Kobieta z energią”, który działa w Grupie Unimot.
Trzecia osoba, najważniejsza, to moja mama. Całe życie zaangażowana była w rozwój Unimotu – jako pierwsza zarządzała marketingiem firmy. W latach 90., w ciąży z moją siostrą, a potem ze mną, obklejała reklamami autobusy w Częstochowie. Dla taty i rodziny poświęciła swoją karierę. Nie było jej łatwo zajmować się samodzielnie dwójką dzieci, podczas gdy tata rozwijał firmę na rynkach zagranicznych. Zawsze wiedziała o Unimocie wszystko, a teraz jest w radzie nadzorczej.
Poza wszystkimi kategoriami jest natomiast moja siostra Julia. Mamy kompletnie inne osobowości, czasami się zgadzamy, a czasami nie, ale jej obecność bardzo mi pomaga w pracy w Unimocie. Julia jest ważną częścią mojego życia.
Córki dają mi skuteczny feedback. To ważne, bo takiemu liderowi jak ja trudno jest uzyskać od zespołu informację zwrotną
PB: Co pana córki wnoszą do biznesu Unimotu?
Adam Sikorski: Dziewczyny są zwariowane na punkcie biznesu. My w rodzinie dużo rozmawiamy o firmie, wszyscy nią żyjemy i zawsze żyliśmy. Bałem się nawet, że to je zniechęci. Ale nie, okazuje się, że chcą, że są bardzo zaangażowane.
Bardzo dobrze sobie radzą w swoich obszarach, jestem z nich zadowolony i dumny. Karolina odpowiada za marketing, Julia z kolei za biuro w Genewie i często reprezentuje firmę w kontaktach zagranicznych, m.in. na konferencjach.
Brat i ja zawsze byliśmy przez rodziców traktowani poważnie, co oznacza, że wiedzieliśmy o sprawach finansowych, o kłopotach, sprawach zdrowotnych, rzeczach dobrych i trudnych. Podobnie traktowane są dziewczyny.
Wobec dziewczyn jestem liderem, takim narzucającym się liderem. Łapię się na tym, że może czasem za bardzo naciskam, że może tym demotywuję. Ale dzięki wychowaniu w otwartości córki dają mi skuteczny feedback. To ważne, bo mam świadomość, że takiemu liderowi jak ja trudno jest uzyskać informację zwrotną od zespołu.
Jakie wartości chciałby pan przekazać córkom, jako menedżerkom?
Po pierwsze, że nie ma bezpłatnych obiadów. Że jakieś wirtualne biznesy, w których wszystko dzieje się samo i można sobie odpuścić, nie istnieją. Po drugie, że od zarania dziejów zasady gry są takie same, czyli trzeba się uczyć, rozwijać i pracować z ludźmi. Mój tata mawiał, że samemu to sobie można pójść na spacer. A do całej reszty trzeba mieć zespół.