Essendi to nowa nazwa firmy AccorInvest, właściciela spółki Orbis, która również zmieniła nazwę na Essendi i właśnie otworzyła – jako właściciel i inwestor, przy współpracy z zarządzającą obiektem siecią Accor – liczący 168 pokoi i apartamentów hotel Tribe Krakow Old Town. Tribe to nowa lifestyleowa marka Accora – korzysta z niej 20 hoteli w 10 krajach, a krakowski obiekt jest pierwszym w Polsce.
– Kolejnym projektem, nad którym pracujemy w Polsce, jest Dom pod Globusem, była siedziba Orbisu na Brackiej w Warszawie. Jesteśmy dopiero na etapie pozwoleń na budowę i wyboru marki, ale to również będzie spektakularny hotel – mówi Dominik Sołtysik, dyrektor operacyjny na Europę Wschodnią w Essendi.
Poza tym grupa prowadzi renowację czterech hoteli w Polsce i Czechach: ibis Kraków Centrum, Mercurce Gdynia Centrum oraz ibis i Novotel Praha Wenceslas Square w Pradze.
– W ciągu ostatnich czterech lat przeznaczyliśmy na renowację ponad 50 mln EUR – zaznacza Dominik Sołtysik.
Odporność na kryzysy
Dyrektor operacyjny Essendi na Europę Wschodnią przyznaje, że wszystkie te prace nie byłyby możliwe, gdyby nie nowa strategia i plan transformacji, jakie ówczesny AccorInvest przyjął po pandemii covidu.
– Od pandemii dotknęły hotelarstwo kolejne kryzysy: wybuch wojny w Ukrainie, wysoka inflacja, wzrost kosztów finansowania i wręcz odcięcie hoteli od kredytów. AccorInvest kupił Orbis w przeddzień wybuchu pandemii, a ówczesna sytuacja w branży utrudniała uzyskiwanie przychodów, więc koszty obsługi długu rosły – mówi Dominik Sołtysik.
Rozwój Bookingu i Airbnb oraz wojna na Bliskim Wschodzie także utrudniły biznes hotelarzom. Według Dominika Sołtysika firmy hotelowe powinny dziś zakładać możliwość wystąpienia nieprzewidywalnych zdarzeń i traktować je jako szansę na wzmocnienie odporności oraz konkurencyjności.
Nowa strategia i plan transformacji polegały na wzmocnieniu sytuacji finansowej i płynności spółki. Firma spłaciła część długów, by zmniejszyć koszty finansowania, i zaczęła sprzedawać hotele, które nie pasowały do nowej strategii. W jej tworzeniu uczestniczył też Dominik Sołtysik będący również dyrektorem ds. strategii w Essendi.
– Zdecydowaliśmy, że ograniczymy się w przyszłości do Europy i skupimy na będących naszą własnością hotelach ekonomicznych oraz midscale. Duża część hoteli niespełniających tych kryteriów została już sprzedana – mówi Dominik Sołtysik.
Taki los spotkał m.in. kultowy Sofitel Grand Sopot, który nabył w grudniu 2024 r. polski przedsiębiorca - według danych rynkowych niepotwierdzonych przez Essendi za ok. 125 mln zł.
– To hotel luksusowy, cudowny, ale wymagający dużych nakładów finansowych, z których zwrot często nie jest wystarczający dla takiego inwestora jak my – tłumaczy Dominik Sołtysik.
W sumie w całym Essendi w ciągu ostatnich czterech lat sprzedanych zostało kilkaset z 900 obiektów – w portfelu pozostało 568 hoteli. W Polsce zmieniło właściciela kilkanaście obiektów, głównie dwu- i trzygwiazdkowych, w mniejszych miastach.
– Obecnie mamy w Polsce 37 hoteli w Warszawie, Łodzi, Krakowie, Katowicach, Poznaniu, Wrocławiu, Trójmieście i Szczecinie, gdzie miks klientów biznesowych i turystycznych pozwala na zoptymalizowanie obłożenia. To duże obiekty liczące łącznie ok. 8 tys. pokoi. Wyszliśmy natomiast z Lublina, Zamościa, Torunia oraz destynacji turystycznych, czyli Zakopanego i Karpacza – mówi Dominik Sołtysik.
W Polsce funkcjonują 84 hotele działające pod markami Accor, które dysponują 14 tys. pokoi, z czego ponad połowa to własność Essendi. Następny w rankingu państwowy Polski Holding Hotelowy ma 53 hotele, czyli więcej od Essendi, ale znacznie mniej pokoi, bo tylko 5 tys. Największy prywatny właściciel – Grupa Arche – ma 20 hoteli i 4 tys. pokoi.
Hotelowa ikona PRL, która wzięła początek od biura podróży założonego w 1920 r. we Lwowie, w kwietniu 2025 r. ostatecznie przeszła do historii. Marka zniknęła jednak z rynku już wcześniej - od wielu lat hotele Orbisu działały pod szyldami francuskiej grupy Accor (Sofitel, Novotel, Mercure, ibis), która od 2000 r. była inwestorem strategicznym w polskiej spółce. W 2015 r. Orbis, jeszcze jako spółka z GPW, zarządzał ponad 100 hotelami (z 19 tys. pokoi) w ośmiu krajach regionu, przy czym portfel obejmował obiekty własne, dzierżawione i franczyzowe. Po podziale grupy Accor w 2020 r. trafił do AccorInvest i został wycofany z giełdy. W spółce pozostały wówczas tylko te obiekty, których była właścicielem. Odchudzanie portfela zaczęło się jednak wcześniej, bo już dekadę temu w Orbisie zaczęto wdrażać strategię wychodzenia z mniejszych miast i ograniczania się do najbardziej rentownych lokalizacji i segmentów. Hotele, które nie spełniały oczekiwań pod względem zwrotu z inwestycji, zostały sprzedane. W ten sposób portfel schudł do obecnych rozmiarów, czyli 37 obiektów.
Perspektywiczna Polska
Nowa strategia przynosi już grupie pierwsze efekty. Wyniki za 2024 r. potwierdzają dobrą kondycję operacyjną. Grupa miała 4 mld EUR przychodów, 656 mln EUR EBITDA i 627 mln EUR zysku netto. W rok jej zadłużenie spadło o 22 proc. do 2,96 mld EUR. Obłożenie hoteli wzrosło, a rentowność została utrzymana na wysokim poziomie mimo redukcji portfela aktywów do 7,8 mld EUR.
– Porównując obłożenie w 2019 r. i obecne, widzimy też duże zmiany dotyczące miksu gości. Wzrósł udział klientów turystycznych, a zmalał biznesowych. Druga grupa rzadziej podróżuje, ale wybiera dłuższe pobyty i coraz częściej korzysta z cyfrowych narzędzi komunikacji. Choć znaczący wzrost ceny cieszy, to koszty rosną szybciej. Kluczowe dla hotelarstwa są koszty pracy i energii, które musimy kompensować wydajnością – mówi Dominik Sołtysik.
Wzrost wynagrodzeń firma odczuwa jednak nie tylko po stronie kosztowej. Dzięki niemu w hotelach jest więcej gości. Choć płaca minimalna w Polsce podwoiła się w ciągu ostatnich pięciu lat, co znacznie zwiększyło koszty, to jednak nasz region i kraj, jako najsilniejszy w nim rynek, rozwija się najszybciej w całej grupie Essendi.
– O ile przychody w całej grupie wzrosły w 2024 r. o 3 proc., o tyle w regionie Europy Wschodniej był to skok o 9 proc. Ten sam trend widoczny jest do dziś. Europa Wschodnia, a zwłaszcza Polska, to najbardziej perspektywiczne rynki na kontynencie – mówi Dominik Sołtysik.
Nasz kraj jest też wyjątkowy pod względem popytu wewnętrznego. Jest on na tyle duży, że uchronił gospodarkę przed skutkami kryzysów globalnych. Essendi działa także na Węgrzech i w Czechach, których rynki w większym stopniu zależą od popytu ze strony turystów i biznesu z zagranicy.
Strategia Essendi to klasyczny przykład konsekwentnie realizowanej transformacji portfela, która wpisuje się w globalny trend tzw. asset-light & brand-strong. Firma przeszła od szerokiego portfela o zróżnicowanym profilu do jasno określonego modelu: właściciela nieruchomości w dużych aglomeracjach, inwestującego w hotele ekonomiczne i średniego segmentu działające pod silnymi markami międzynarodowymi. To podejście pozwala z jednej strony ograniczyć ekspozycję na ryzyko związane z sezonowością, lokalnymi kryzysami czy kosztami utrzymania prestiżowych, ale nierentownych aktywów, a z drugiej - zachować pełną kontrolę nad operacyjnym DNA obiektów.
Decyzja o wyjściu z mniejszych miast i sprzedaży hoteli historycznych, takich jak Grand Sopot, może budzić emocje, ale w świetle bieżących realiów ekonomicznych i wysokiego kosztu kapitału jest racjonalna. Kluczowe dla hotelu w Sopocie jest to, że będzie on nadal funkcjonował pod marką Sofitel i będzie zarządzany przez sieć.
Z perspektywy rynku żal utraty marki Orbis – jednej z najbardziej rozpoznawalnych i zasłużonych marek hotelowych w Europie Środkowo-Wschodniej, silnie osadzonej w historii regionu. Orbis miał wartość symboliczną i emocjonalną, której nie da się łatwo odtworzyć. Tym większym wyzwaniem będzie dziś budowa nowej tożsamości Essendi w świadomości klientów i partnerów.