BANK ZACHODNI TWORZY PTE Z NORWICH UNION...
Bank potrzebuje minimum 350 mln zł na rozwój
ŚWIADOME ZEJŚCIE: W rankingu banków w ciągu ostatnich pięciu lat Bank Zachodni zajmował czwartą, piątą, szóstą i ósmą pozycję. Zejście na ósme miejsce było efektem świadomej decyzji. BZ kupił poznański Bank Rozwoju Rolnictwa — Rolbank, który miał stratę rzędu 1,4 mld zł. Zrobiliśmy dokładne symulacje wpływu tej decyzji na sytuację Zachodniego — wyjaśnia prezes Tadeusz Głuszczuk. fot. T. Zieliński
Wrocławski Bank Zachodni chce założyć PTE do spółki z brytyjskim ubezpieczycielem Norwich Union, wyprzedzić Pekao SA z ofertą karty płatniczej powiązanej z rachunkiem inwestycyjnym i uporać się z przerostem zatrudnienia.
— Na początku 1998 roku zapowiadał Pan stworzenie przez bank własnego PTE. I nic się nie dzieje, czyżby z planów tych nic nie wyszło?
— Od maja prowadzimy rozmowy z renomowaną międzynarodową firmą ubezpieczeniową . Rozmowy są już w końcowej fazie. Wspólnie chcemy realizować wszystkie funkcje związane z funduszami emerytalnymi. Umowę podpiszemy prawdopodobnie w styczniu. Bank Zachodni będzie współwłaścicielem towarzystwa emerytalnego i akwizytorem produktów PTE. Nasz potencjalny partner powołał już spółkę i ubiega się o koncesję.
(Według naszych informacji w grę wchodzi brytyjski Norwich Union — red.)
— Czy planów rozwojowych spółki nie zakłóci restrukturyzacja długów Rolbanku, który przejęliście w 1997 roku?
— Do końca roku uporamy się ze wszystkimi problemami, jakie odziedziczyliśmy razem z poznańskim bankiem. Na wszystkie kredyty nieregularne i zagrożone została stworzona 100 proc. rezerwa. Egzekwowanie spłacania większości z nich idzie na razie dobrze. Jest jednak grupa kredytów — około 40 proc. całego przejętego przez Bank Zachodni portfela kredytowego Rolbanku — które prawdopodobnie zostaną przesunięte do grupy kredytów straconych. Ale o tym, co z nimi zrobić, zdecydujemy dopiero po wyczerpaniu wszystkich prawnych możliwości odzyskania wierzytelności.
— W jakim kierunku, Pana zdaniem, powinien się rozwijać Bank Zachodni?
— Jesteśmy bankiem uniwersalnym. Obsługujemy zarówno klientów wielkich, korporacyjnych, jak i małych detalistów. Dlatego też wskaźniki banku dotyczące np. zysku brutto na jednego zatrudnionego czy aktywów przypadających na pracownika BZ mogą niepokoić.
— To, co Pan mówi, oznacza, że w Banku Zachodnim jest dzisiaj przerost zatrudnienia. Jak rozwiążecie ten problem?
— Nie chcemy nikogo zwalniać. Zamiast tego proponujemy rozbudowę banku. Strategia zakłada podwojenie stanu posiadania w ciągu najbliższych dwóch-trzech lat. Chcemy otworzyć 60 nowych placówek na wschodzie Polski, a za cztery lata podwoić sieć (obecnie 200 placówek). Nie będą to oddziały budowane od zera, ale niewielkie placówki połączone wspólnym systemem komputerowym.
— BZ wybrał już dostawcę nowego systemu. Ile będzie kosztowało jego wdrożenie?
— Zdecydowaliśmy się na system PROFILE (ma go już m.in. PBK i BPH — red.). Wydamy na ten cel około 85 mln zł. Liczymy, że będziemy mogli płacić w ratach. Nie możemy przecież zapominać o równoczesnym rozwoju produktów.
— Czy stać was na oryginalną ofertę?
— Przygotowujemy nową kartę Maestro systemu Europay, za pomocą której klient będzie mógł pobierać pieniądze ze swojego rachunku inwestycyjnego w naszym biurze maklerskim. Chcemy kartę tę wprowadzić do końca roku. Wiem, że nad podobnym produktem pracuje właśnie grupa Pekao SA. My chcemy być pierwsi, dlatego też ludzie odpowiedzialni za ten projekt pracują od świtu do nocy. Obecnie w ofercie kartowej mamy Visę Business i własną już Visę Classic. Od ubiegłego roku mamy też własne centrum rozliczeniowe, które autoryzuje transakcje kartowe. Zdecydowaliśmy się na wydawanie Visy Electron — standardowej karty dołączanej do konta osobistego. Do tej pory — niespełna rok od wprowadzenia Electrona do oferty — wydaliśmy ponad 70 tys. tych kart. Wszystkich rachunków osobistych mamy około 150 tys.
Dodatkowo w ciągu półtora roku będziemy mieli 200 własnych bankomatów (dziś 160 czynnych lub instalowanych).
— Analitycy wskazują słabe strony BZ: dom maklerski z niespełna 1-proc. udziałem w obrotach giełdy czy generalnie niskie notowania wśród banków organizujących emisje obligacji komunalnych i commercial papers...
— Jestem zadowolony z tego, co osiągnęliśmy. Teraz trzeba się skoncentrować na umacnianiu pozycji w innych segmentach rynku. Dom maklerski powstał od podstaw, do niedawna trwała jego organizacja. Dynamika jego rozwoju nas satysfakcjonuje i będzie wzrastała.
— W jakim stadium jest dziś proces prywatyzacji banku?
— Wszystkie procedury, jakie mieliśmy wykonać w banku, już zrobiliśmy.
— Kogo chciałby Pan widzieć jako inwestora strategicznego?
— Nie odpowiem na to pytanie.
— Kilka miesięcy temu mówił Pan, że polski inwestor nie dałby Bankowi Zachodniemu impulsu do dalszego rozwoju...
— Na tym etapie dopuszczone do składania ofert są wszystkie możliwe instytucje. Zdecyduje minister skarbu. Koncepcja prywatyzacji zostanie dopiero opracowana. Trzeba na nią spojrzeć z punktu widzenia oczekiwań Banku Zachodniego.
— Czego więc oczekujecie od inwestora?
— Przede wszystkim najnowszego know-how i dokapitalizowania. Rozwój banku, według naszych szacunków, pochłonie ok. 100-150 mln dolarów.
— Alicja Kornasiewicz, wiceminister skarbu, stwierdziła, że Bank Zachodni jest zbyt mały, by zostać spółką giełdową. Na GPW są mniejsze od Zachodniego banki i jakoś nikt się ich nie czepia. O co chodzi?
— Nie wypada mi tego komentować. Ale jeżeli Ministerstwo Skarbu zdecyduje się wykorzystać koncepcję sprzedaży 80 proc. akcji inwestorowi strategicznemu (oprócz tego 15 proc. akcji dostaną pracownicy banku, 5 proc. pójdzie na rezerwę reprywatyzacyjną), to wchodzenie na giełdę rzeczywiście byłoby bezcelowe. Nie zostało przesądzone, że bank nie wejdzie na parkiet. Zdecyduje o tym inwestor strategiczny.