PB: Dekadę temu zrestrukturyzował pan LOT, potem pracował w zagranicznych firmach i organizacjach. Po co panu ta Poczta?
Sebastian Mikosz: Pytał mnie już o to mój listonosz, gdy przychodziłem do firmy. Ja takiego pytania nie rozumiem. Menedżer jest tak dobry, jak jego ostatnie osiągnięcia, a Poczta to prawdziwe wyzwanie. Z punktu widzenia gospodarki i tego, jak funkcjonuje państwo, ma większe znaczenie od LOT-u. LOT był, choć pracownicy nie chcieli w to uwierzyć, łatwo zastępowalny w tym sensie, że jego upadek z punktu widzenia konsumentów niewiele by zmienił — na jego miejsce weszłyby inne linie lotnicze. Dlatego w czasie restrukturyzacji ciągle miałem tam głowę zwróconą na zewnątrz, na rynkową konkurencję, która mogła go podgryzać. W Poczcie wyzwanie jest zupełnie inne. Tu trzeba patrzeć przede wszystkim na samą firmę, a jednocześnie instytucję — bardzo dużą, wymagającą modernizacji i pełniącą funkcję państwotwórczą.
Jak ma wyglądać modernizacja?
Jej celem jest, by w 2027 r. przychody generowane przez sieć placówek oraz inne biznesy, które chcemy postawić na nogi, miały większy udział w obrotach całej grupy niż kurczący się biznes listowy. Z poczty skoncentrowanej na listach, czyli realizującej model biznesowy sprzed pięciu wieków, przeistoczymy się w firmę kuriersko-digitalowo-finansową.
Pierwszy wywiad z prezesem Poczty Polskiej robiłem 12 lat temu i też słyszałem, że wcześniej był paździerz, ale teraz będziemy nowocześni, kurierscy i cyfrowi. Każdy kolejny prezes powtarza to samo. Lata lecą, a efektów nie ma...
Nie jestem rzecznikiem byłych prezesów i nie chcę analizować, co deklarowali. Z punktu widzenia Poczty przerażające jest jednak to, że od lat wszyscy dobrze wiedzieli, co należy zrobić, i tego nie zrobili. Plan transformacji, który powstał teraz, nie jest jakimś moim prywatnym odkryciem. W większości stworzyliśmy go na bazie wiedzy ludzi z Poczty, którzy są tu od lat. Teraz w firmie jest tak źle, że dla transformacji to dobrze — nie można już jej odkładać na później dla świętego spokoju, bo to, co trzeba było zrobić w siedem lat, trzeba zrobić w siedem kwartałów.
Na razie wypowiedział pan Zakładowy Układ Zbiorowy Pracy (ZUZP) i zapowiedział program dobrowolnych odejść obejmujący w ciągu roku 9 tys. etatów. Dekadę temu Poczta zatrudniała 90 tys. osób, teraz jest ich 60 tys. z hakiem. Jak mała może być ta firma?
Nie myślę o tym, jak mała może być, lecz jak efektywna. Dziś wynagrodzenia to 65 proc. kosztów Poczty Polskiej. To najwięcej w branży w Europie — w porównywalnych pocztach sięgają 35-40 proc. Pracowników będzie mniej. Cała gospodarka jest w procesie automatyzacji, funkcje realizowane przez człowieka są zastępowane. Wystarczy przejść się po sortowni, żeby zobaczyć, ile stanowisk nie ma przyszłości, jak bezsensowne i nieefektywne jest sadzanie człowieka przy stole i kazanie mu, by przekładał listy między przegródkami czy przerzucał paczki z sortera. Dla Poczty fundamentalną wartością jest 20 tys. listonoszy i kolejne tysiące pracowników naszych placówek, czyli ludzi mających bezpośredni kontakt z klientami. Ich rola musi ewoluować, muszą mieć funkcję bardziej komercyjną. Nie chodzi o to, by byli komiwojażerami sprzedającymi pastę do butów, ale już proste, szablonowe produkty finansowe powinni dostarczać.
Pocztowy ZUZP ma dziewięć lat, a gdy go przyjmowano, ówczesny zarząd i minister cyfryzacji z PO zachwalali, że to nowoczesny dokument równoważący społeczne oczekiwania z wymaganiami konkurencyjnego rynku…
To chyba pan nie widział, co jest w tym dokumencie. Na rok 2024 ZUZP jest kompletnie archaiczny, niedostosowany do warunków rynkowych. Głównym problemem jest zła organizacja pracy i system wynagrodzeń. Zapisano w nim automatyczną premię przy umowie o pracę, czyniąc z niej komponent wynagrodzenia. W praktyce więc prawdziwej premii za osiągnięcia dać nie można, nie możemy też np. dopłacać listonoszom za realizowanie usług kurierskich i musimy je outsourcować. Dobrze zrobiony ZUZP może być przydatnym instrumentem uwzględniającym specyfikę firmy, w praktyce jednak powinien być zmieniany wraz z budżetem — co roku. Tego ZUZP-u nawet nie możemy aneksować, bo musiałby się na to zgodzić każdy z ponad 20 podpisanych pod nim związków zawodowych, a związków mamy ponad 90, z czego tylko dwa są reprezentatywne.
Na czym traci Poczta Polska?
Na wszystkim — jesteśmy strukturalnie deficytowi. Strata z 2023 r. to jednostkowo 550 mln zł, co wynika przede wszystkim z podniesienia płacy minimalnej. Bez tego i tak bylibyśmy 270 mln zł na minusie. Na poziomie grupy wygląda to trochę lepiej tylko dzięki Bankowi Pocztowemu. W tym roku też mamy głębokie straty i bez radykalnych zmian lepiej nie będzie. Nie ma żadnej przyszłości w świadczeniu powszechnej usługi listowej. Wszyscy wiemy, że będzie gasła, a ten proces przyspieszy po wprowadzeniu e-doręczeń, co stanie się na pewno w najbliższej pięciolatce.
Na razie usługa powszechna zapewnia wam państwowy zastrzyk — w tym roku dostaliście ponad 700 mln zł budżetowej rekompensaty za straty na jej świadczeniu w latach 2021-22.
To jest należna refundacja za kontrakt, który mamy z państwem. Dostajemy ją dwa lata po wykonaniu zadań, więc Poczta kredytuje w ten sposób państwo, a realne koszty tego kontraktu są jeszcze większe — nie mamy swobody w kształtowaniu sieci ani godzin otwarcia placówek, bo reguluje to rozporządzenie. Nie ma prywatnych firm, które biją się o status operatora wyznaczonego do świadczenia usługi powszechnej. Nasz kontrakt kończy się w 2025 r. i będzie kolejny przetarg na jej świadczenie na 10 lat. Oczywiście złożymy ofertę, ale sądzę, że będzie to już ostatni taki kontrakt.
Konfederacja Lewiatan w tym roku podawała w wątpliwość straty ponoszone przez Pocztę na usłudze powszechnej. Bo rzeczywiście — do 2020 r. włącznie te usługi były rentowne, tracono na innych rzeczach. Głębokie straty zbiegły się z wprowadzeniem do przepisów mechanizmu ich budżetowych rekompensat.
Nie znam tych tez Lewiatana, wiem natomiast jako prezes Poczty Polskiej, skąd się biorą nasze straty. Żeby dostać budżetową refundację, musimy przejść trzy audyty realnych kosztów świadczenia usługi powszechnej: w Poczcie, w UKE i na koniec w Komisji Europejskiej. Musielibyśmy mieć naprawdę kreatywną księgowość, żeby przerzucać sobie inne koszty do usługi powszechnej.
Zapowiedział pan ostatnio 500 mln zł inwestycji w IT w trzy lata. Skąd tracąca pieniądze firma ma wziąć te pieniądze?
Inwestycje w IT są niezbędne, więc zostaną zrealizowane, bo teraz możemy robić w placówkach muzea technologii i pokazywać dzieciom, że patrzcie, tak wyglądają drukarki igłowe. Potrzebujemy systemów logistycznych, okienkowych czy HR-owych, funkcjonujących w chmurze i w modelu abonamentowym. Możemy te inwestycje sfinansować na normalnych zasadach rynkowych — Poczta ma zdolność kredytową, bo mamy dużo aktywów, zwłaszcza nieruchomości, na których możemy się zabezpieczać. 500 mln zł to jest zresztą kropla w morzu potrzeb — taka firma jak nasza powinna przeznaczać rocznie 1 mld zł na inwestycje, przede wszystkim w modernizację sieci logistycznej i dostosowanie jej logiki do obsługi paczek, a nie listów.
Pieniądze zawsze można pozyskać ze sprzedaży aktywów. Na przykład Banku Pocztowego…
A zna pan kogoś, kto chce go kupić?
Może jego mniejszościowy udziałowiec, PKO BP, którego prezes Szymon Midera był kiedyś wiceprezesem Pocztowego...
Co ma Pocztowy, czego już nie ma PKO BP? Nie, nie mamy w planach sprzedaży Pocztowego, to nie jest rozwiązanie. Po pierwsze — bank wymaga dokapitalizowania, a po drugie — jego największym aktywem jest pocztowa sieć placówek, więc dla kupujących nie jest atrakcyjny. Natomiast dla nas jest ważny, bo daje możliwość dystrybuowania produktów finansowych. Jedyne pytanie dotyczy dziś tego, jaką przyszłość dla Banku Pocztowego możemy zapewnić wspólnie z PKO BP. Nie jesteśmy w ogóle w logice sprzedawania, dotyczy to też naszych nieruchomości. Mamy ich dużo, w dobrych miejscach, chcemy wykorzystać je w taki sposób, w jaki np. PKP wykorzystuje swoje grunty w ramach wspólnych projektów z deweloperami.
Może powinniście być w logice kupowania? Prezes Orlenu nie uważa Ruchu i automatów paczkowych za swój podstawowy biznes...
Orlen ma lepszą sieć automatów niż Poczta, postawili ich znacznie więcej i znacznie szybciej, ale też oczywiście mieli znacznie więcej pieniędzy. Ofert żadnych nie słyszałem, w segmencie kurierskim rozwijamy się samodzielnie. W segmencie automatów pocztowych pewnych zaległości już nie odrobimy. Chcę jednak, żeby była jasność — w automatach nie będziemy się porywać na konkurowanie z obecnym liderem. Uważam jednak, że możemy obsługiwać więcej niż obecne 150 mln paczek rocznie i z siódmego miejsca na polskim rynku kurierskim awansować na podium. To jednak jest wyzwanie kapitałowe. W biznesplanie możemy sobie wpisać wszystko, ale na koniec dnia przyjdzie minister aktywów i spyta, ile to będzie kosztowało i skąd weźmiemy pieniądze.
Jakie wymagania ma minister?
Żeby Poczta Polska zarabiała na siebie i nie trzeba było do niej dopłacać. Nie ma oczekiwań, byśmy stali się spółką dywidendową. Musimy odnaleźć równowagę — i to pod każdym względem, bo jako Poczta powinniśmy równoważyć też rolę komercyjną i instytucjonalną. Poczta może realizować pewne funkcje państwowe, np. dystrybuować dokumenty osobiste, potwierdzać tożsamość itp. Z perspektywy wielkich miast często tego nie widać, ale w mniejszych ośrodkach Poczta gra inną rolę i tam nawet ta sprzedaż detaliczna, która jest często krytykowana, ma głęboki sens — oczywiście z rozsądniejszym, lepiej uporządkowanym i bardziej lokalnie dopasowanym asortymentem niż obecnie. Mamy w spółce wiele kompetencji, które należy wykorzystać do zastąpienia przychodów z kurczącego się rynku listowego: dodatkowe pieniądze mogą przynosić placówki, listonosze czy np. nasi specjaliści od logistyki paletowej czy obsługi gotówki. Plan transformacji rozpisujemy na razie na trzy lata, szczegółowo dopracowany będzie do końca tego roku.