Lata 80. I 90. XX wieku to w Polsce pierwszy moment kiełkowania prywatnych biznesów. W okresie transformacji polityczno-gospodarczej powstało wiele spółek rodzinnych, które właśnie dziś stają przed nowymi wyzwaniami, w tym najważniejszym - sukcesją. O celach i największych bieżących problemach przedsiębiorstw dyskutowano podczas „I Forum na Wzgórzach – biznes rodzinny” zorganizowanego przez “Puls Biznesu” w hotelu SPA Dr Irena Eris Wzgórza Dylewskie w Wysokiej Wsi. Partnerami forum byli BNP Paribas Bank Polska, RKKW - Kwaśnicki, Wróbel & Partnerzy Radcowie Prawni i Adwokaci, Kancelaria Ożóg Tomczykowski i Deloitte Private.
Prowadzenie firmy rodzinnej oznacza przenikanie tematów biznesowych do życia rodzinnego. Nie da się od tego uciec.
Wyzwań, poza sukcesją, jest więcej, bo w takim rodzaju biznesu wartości firmowe mieszają się z firmowymi. W dyskusjach podniesione zostały więc m.in. kwestie związane z rolą lidera w firmie – założyciela i następcy z kolejnego pokolenia, ochroną majątku rodziny przed rozdrobnieniem, czemu przeciwdziałać miałaby np. fundacja rodzinna, o którą od lat zabiegają środowiska związane z biznesem. A do tego dochodzą bieżące problemy, z którymi na co dzień borykają się wszyscy przedsiębiorcy w kraju.
Lider na czele rodzinnego biznesu
Każdy biznes zaczyna się od wizji założyciela… i najczęściej to on przejmuje rolę lidera zespołu. W przypadku firm rodzinnych, w zarządzanie i rozwój których zaangażowani się także inni członkowie rodziny, konieczne jest dodatkowo umiejętne łączenie życia firmowego z prywatnym. I przygotowanie kolejnych pokoleń do poprowadzenia biznesu w przyszłości. Moment, w którym na czele spółki staje syn lub córka założycieli, w budowanym przez lata zespole może pojawić się nuta niepewności – czy kolejny prezes w roli lidera sprawdzi się równie dobrze.
- Przed przejęciem po mamie [Irenie Wałkowskiej zarządzającej firmą przez ponad 25 lat – przyp. red.] fotela prezesa miałam okazję realizować w firmie kilka projektów. Mogłam tym samym poznać zespół, a pracownicy mnie. Natomiast do dziś uważam, że dobry lider lubi ludzi i potrafi z nimi rozmawiać – zaznaczyła Izabella Wałkowska, prezes Plastwilu, przedstawicielka drugiego pokolenia w rodzinnym biznesie.
Zdaniem dr Ireny Eris, dyrektor ds. badań i rozwoju w Laboratorium Kosmetyczne Dr Irena Eris, lider dla zespołu powinien być przede wszystkim autorytetem, osobą, która nakreśla cel pracy, ale stwarza także pracownikom przestrzeń, w której czują się ważnym elementem strategii rozwoju firmy i mogą się samorealizować.
Na liderze firmy rodzinnej spoczywa jednak dodatkowy obowiązek - odpowiedzialność za przyszłość biznesu i udział przyszłych pokoleń rodziny w jej rozwoju.
W latach 80. I 90. zakładając prywatne firmy w Polsce działaliśmy intuicyjnie, nie mając dużej wiedzy o ekonomii czy zarządzaniu. Dziś doszliśmy do momentu, w którym uczymy się sukcesji.
Zmiana międzypokoleniowa
W przypadku firmy Plastwil sukcesja nastąpiła według tradycyjnego scenariusza, na zarządzanie biznesem zdecydowała się córka. Jej rodzeństwo nie jest natomiast obecnie zaangażowane w prowadzenie firmy.
- Uznałam, że to jest dla mnie wyzwanie i misja. Wiedziałam, że mam świetny zespół, który zbudowała moja mama, miałam pomysły na rozwój spółki i strategię biznesową. Niemniej jednak również w naszym przypadku pojawiło się pytanie o przebieg sukcesji, a na głos wypowiedziane zostały także opcje sprzedaży spółki czy oddania jej w zarządzanie zewnętrznemu menedżerowi – wspomniała Izabella Wałkowska.
Ta ostatnia ewentualność została wcielona w życie w Krossie, przedsiębiorstwie produkującym rowery i akcesoria rowerowe. Zbigniew Sosnowski przekazał prezesurę niespokrewnionemu menedżerowi, a jego syn zdecydował się na objęcie funkcji wiceprezesa ds. rozwoju.
- Model sukcesji musi być adekwatny do sytuacji danej firmy i dobrze przemyślany. Pod uwagę muszą być wzięte m.in. cele poszczególnych członków rodziny, ich oczekiwania i predyspozycje – zaznaczył dr Radosław Kwaśnicki, partner, radca prawny, RKKW – Kwaśnicki, Wróbel & Partnerzy Radcowie Prawni i Adwokaci.
W grę wchodzi więc także sprzedaż firm.
- W firmach rodzinnych znajdziemy więcej empatii i wrażliwości niż w korporacjach, tego rodzaju spółki pełnią ponadto istotną rolę w społecznościach, w których funkcjonują. Są tym samym kluczowe w krajowym ekosystemie biznesowym. Niemniej jednak w życiu napotykamy na wiele sytuacji – brak sukcesora, zmęczenie prowadzeniem firmy, chęć rozpoczęcia nowego biznesu - dodał Przemek Gdański, prezes BNP Paribas.
W prowadzeniu biznesu liczy się szybkość podejmowania decyzji. Rodzinne zarządzanie biznesem oznacza, że odpowiedzialność jest równo rozłożona pomiędzy wszystkich – to wymaga jednak dobrych relacji. I wizji przyszłości. Niedawno spisaliśmy więc konstytucję rodzinną.
Wartości formalnie spisane na papierze
Strategia sukcesji, także w kolejnych pokoleniach, może zostać ujęta np. w konstytucji rodzinnej, która wciąż w polskich realiach bywa rzadkością. Doświadczenia wskazują natomiast, że tego rodzaju dokument może pomóc w uporządkowaniu własności i strategii zarządzania przedsiębiorstwem rodzinnym i zapewnić mu długowieczność.
Z doświadczeń przedsiębiorców i prelegentów “Forum na Wzgórzach”, których rodziny zdecydowały się na spisanie konstytucji, wynika, że to idealna formuła rozpoznania celów, oczekiwań członków rodziny i pracy nestorów z sukcesorami nad wizją rozwoju firmy.
Przekazywanie władzy w firmie nie jest łatwe dla założycieli. Często pojawia się pytanie, czy dzieci mają odpowiednie kompetencje, by udźwignąć zadanie. Nie jest też łatwe dla następców, bo muszą wyjść z cienia rodziców, co bywa trudniejsze niż budowanie własnej firmy od podstaw.
Na forum podjęta została ponadto kwestia konieczności prawnego umocowania fundacji rodzinnej, o którą środowisko związane z sektorem firm rodzinnych w Polsce zabiega od lat. Celem takiego podmiotu (funkcjonują one z powodzeniem w wielu krajach) byłoby m.in. kumulowanie rodzinnego majątku, zachowanie jego trwałości i większe zabezpieczenie. Ten temat natomiast wciąż pozostaje w kraju niezamknięty.