Błyskotliwa kariera zawsze jest możliwa
Janusz Lewandowski, poseł i były minister przekształceń własnościowych docenia walory menedżerów wychowanych w polskich przedsiębiorstwach. Choć, jego zdaniem, kończy się era błyskotliwych karier bardzo młodych menedżerów, to jednak jest przekonany, że w kapitlizmie zawsze są one możliwe.
Puls Biznesu: Jako były minister przekształceń własnościowych, jak oceniłby Pan podejście polskich menedżerów do prywatyzacji przedsiębiorstw? Czy w ciągu ostatniej dekady nastąpiły jakieś wyraźne zmiany?
Janusz Lewandowski: Terapia szokowa, likwidacja RWPG, a następnie prywatyzacja — to na pewno główne wyzwania, przed jakimi stanęło środowisko polskich menedżerów w latach 90. Kiedy już było wiadomo, że nie sposób „przeczekać Balcerowicza“, rozpoczęła się gra o ustanowienie reguł prywatyzacji. Gra, czyli przetarg z tzw. centrum, jest nawykiem wyniesionym z socjalizmu. Wcześniej targowano wskaźniki planistyczne czy też dostęp do deficytowych środków, natomiast na początku dekady sprawą numer jeden stały się warunki przekształcenia przedsiębiorstwa.
Trzeba też wiedzieć, że — w porównaniu z sytuacją panującą u naszych sąsiadów — wyróżnikiem polskiej prywatyzacji była silna rola „insiderów“, czyli właśnie menedżerów i załóg. U nas i na Węgrzech, gdzie także eksperymentowano z samorządnością. Początkowo najsilniejszym czynnikiem motywującym była chęć ucieczki od popiwku. Największą skłonność do pozbycia się kurateli państwa wykazywały oczywiście firmy dobre, czyli te, którym nie zaszkodził skok na głęboką wodę, jaką był wolny rynek. Przychylność dla prywatyzacji była duża zwłaszcza tam, gdzie rysowała się perspektywa uzyskania przez grupy menedżerskie udziałów kapitałowych w firmie. Zupełnie inną — mniej wybredną — klientelą ministerstwa były firmy zagrożone, dla których prywatyzacja stanowiła alternatywę upadłości.
Obecnie obserwuję dwie tendencje, jeśli chodzi o podejście menedżerów do prywatyzacji. Po pierwsze, oddolne przymierza grup zarządczych na rzecz konsolidacji branży, wyraźne choćby w energetyce czy gospodarce morskiej. Druga tendencja jest taka, że kryterium doboru partnera kapitałowego staje się to, czy zwiększa on szanse firmy w dobie globalizacji gospodarki.
PB: Jak oceniłby Pan dotychczasową pracę menedżerów odpowiedzialnych za prywatyzację polskich przedsiębiorstw? Co można uznać za ich największe osiągnięcia, a jakie umiejętności powinni sobie jeszcze przyswoić?
JL: Nie mnie oceniać, bo sam podlegam ocenie. Jednak mówiąc o sztuce zarządzania zmianą własności warto przypomnieć, że my, Słowianie, robiliśmy to w sposób skrajnie odmienny niż nasi zachodni sąsiedzi. Niemcy najpierw długo budowali swój wielki Urząd Powierniczy i dopiero wtedy, gdy byli gotowi, dokonali przemian własnościowych w NRD. Zrobili to z zegarkiem w ręku — w trzy lata! Nasz skromniejszy urząd przystąpił do pracy, kiedy był w zalążkowej fazie rozwoju i niektóre jego zadania do dziś nie są jeszcze zakończone. Natomiast dobrą stroną jest u nas ciągłość metod i brak wielkich wpadek — jeśli przykład PZU nie zalicza się do tej kategorii. Wspólną wadą był i jest brak należytej propagandowo informacyjnej osłony prywatyzacji.
Spośród moich następców na stanowisku ministra przekształceń własnościowych, silny osobisty wpływ na obraz prywatyzacji wywarł Wiesław Kaczmarek. Jednak każdy z nas miał inne zadanie w tym nietypowym urzędzie, gdzie ekonomia krzyżuje się z polityką. Z czasem statyka zarządzania majątkiem Skarbu Państwa weźmie górę nad dynamiką prywatyzacji. Będzie nudniej, ale bezpieczniej.
PB: Proces prywatyzacji w Polsce powoli dobiega końca. Jakie wobec tego osiągnięcia starają się obecnie uwypuklić i przedstawić jury menedżerowie startujący w konkursie: strategie internetowe, zdobywanie nowych rynków zbytu?
JL: Prywatyzacja jest ciągle pracą w toku, ale, faktycznie, nasz konkurs coraz bardziej dotyczy sektora prywatnego, a coraz mniej odnosi się do menedżerów firm państwowych. Różnica jest taka, że chociaż w Polsce powstał już rynek profesjonalnych menedżerów, w sektor publiczny wciąż jeszcze wciska się nachalna, partyjna nomenklatura, która psuje całość obrazu. Jednak jury konkursu widzi, że menedżerowie „sprzedają się“ coraz lepiej, co jest odzwierciedleniem rosnącej profesjonalizacji. Muszę przyznać, że jako juror lubię odkrywać ludzi z tzw. terenu. Nawet jeśli tych osób nie można zaliczyć do kategorii lwów salonowych, to jest w nich duma i energia pionierów polskiego kapitalizmu.
PB: Którego z Pańskich następców uznałby Pan za świetnego menedżera zarządzającego resortem przekształceń własnościowych?
JL: Jedynym ministrem, który miał wcześniej doświadczenie w zarządzaniu dużą organizacją był Emil Wąsacz. Ale on chętnie usuwał się w cień. Nie stawał na pierwszą linii frontu aż tak, jak robiłem to ja, a potem Wiesław Kaczmarek. Uważam, że wiele utalentowanych osób przewinęło się w gronie sekretarzy stanu. Wspomnę tu np. Alicję Kornasiewicz, a z moich czasów Jacka Siwickiego.
PB: Panuje opinia, że menedżerowie wyrośli w zagranicznych korporacjach są lepiej przygotowani do pełnienia swoich funkcji. Jakie atuty przemawiają za czysto rodzimymi fachowcami od zarządzania? Czy polskie firmy nie są dobrymi szkołami menedżerów?
JL: Początkowo kadra pochodząca z firm zagranicznych rzeczywiście wyraźnie górowała nad rodzimymi fachowcami od zarządzania. Jej przewaga związana była np. ze znajomością warsztatu, codziennym obyciem na rynku międzynarodowym, a nawet z tak podstawową umiejętnością, jak znajomość języków obcych. Polscy menedżerowie wnosili natomiast lepszą znajomość realiów krajowych, a także, co nie jest bez znaczenia, lepszą znajomość rynków wschodnich. Miałem silne przekonanie, które nie zmieniło się do dziś, że w wielu firmach z udziałem kapitału zagranicznego przepłaca się importowanych menedżerów, podczas gdy krajowi fachowcy od zarządzania przynoszą firmie większy pożytek. Dziś to wszystko się wyrównuje.
PB: Czy istnieją typowe braki w umiejętnościach menedżerów zgłaszających się do konkursu i czy wiążą się one jedynie ze sposobem zarządzania, czy też z lukami w wykształceniu, a może z brakiem umiejętności zaprezentowania własnej osoby?
JL: Jury naszego konkursu ma do czynienia z elitą, z pierwszą ligą menedżerów. Jednak nie wszyscy się w tym dobrze czują. Są świadomi własnych osiągnięć, ale stają wobec kłopotliwej sytuacji „sprzedawania siebie“ oraz poddania się naszej ocenie. Uczestnicy są raczej rzeczowi, niż efekciarscy. Oczywiście zdarzają się także wyjątki. Jest to właściwie wspólny problem nas wszystkich, wychowanych w innej epoce. Wszyscy poddajemy się weryfikacji rynku — gospodarczego czy też politycznego. Nadchodzi jednak pokolenie, które nie powinno mieć z tym problemów.
PB: Czy przychyla się Pan do opinii, że skończył się już czas błyskawicznych karier bardzo młodych, agresywnych menedżerów? Jak będzie prezentował się ten specyficzny rynek fachowców w najbliższych latach?
JL: Mogę się zgodzić z opinią, że dobiega końca spontaniczna i nieco dzika faza polskiego kapitalizmu, która wyniosła na szczyty ludzi zdolnych, robiących wielkie kariery, ale też wielu hochsztaplerów. Mogło to niejednemu przewrócić w głowie (podobnie zresztą jak partyjna łapanka na ministrów). Ale kapitalizm ma to do siebie, że krzepnąc, nadal pozostawia pole dla szybkich, błyskotliwych karier. Niedawno obserwowaliśmy je w dziedzinie „nowej ekonomii“, branży, w której każdy nosi buławę w plecaku, wzorem swoich poprzedników z Doliny Krzemowej. Dziś zauważam błyskotliwe kariery w świecie mediów, a także obserwuję premiowanie młodych talentów przez korporacje międzynarodowe, zakładające swoje przyczółki na polskim rynku. Obecnie jest oczywiście trudniej o błyskotliwy skok w rodzaju Kulczyka czy Krauzego, ale kapitalizm to niesłychanie mobilny i żywotny system.
Z Januszem Lewandowskim rozmawia Aneta Królak