„Puls Biznesu”: PKO BP to bank detaliczny, Pekao korporacyjny, mBank — internetowy, ING — oszczędnościowy. BZ WBK trudno opisać jednym słowem. Jaki to bank i jakim pan go widzi w przyszłości?
Michał Gajewski, prezes BZ WBK: Bank ma mocno zdywersyfikowany model biznesowy, co stanowi o jego dużej przewadze konkurencyjnej. Jeśli w jakimś obszarze sprawy idą trochę poniżej oczekiwań, to inne silniki cały czas działają, pozwalając utrzymać szybkie tempo. Jeśli miałbym jednym słowem scharakteryzować moje plany wobec BZ WBK, to powiedziałbym, że moją ambicją jest, by był to bank najlepszy na rynku. Są mierniki, które pozwalają to określić. Chcemy być najlepsi w detalu, w segmencie małych i średnich firm, korporacyjnym i bankowości globalnej, bo to są nasze cztery silniki biznesowe, w trzech kategoriach: jakości obsługi, zwrotu z kapitału i wskaźnika poleceń klientów NPS.
W jakim horyzoncie czasowym?
Dajemy sobie trzy lata na to, żeby być numerem jeden. Oczywiście chcemy zdobywać rynek i klientów, ale nie powinniśmy trwonić energii na przejęcia czy połączenia. Dzisiaj bardziej efektywne jest wydawanie pieniędzy na technologię i dostosowanie się do potrzeb klientów niż na zakup innych banków, których klientów, tak czy inaczej, chcemy przejąć.
Rynek dynamicznie się zmienia, co jakiś czas pojawiają się okazje do przejęć. Czy zupełnie rezygnujecie z akwizycji?
Realizujemy strategię wzrostu organicznego, ewentualnie przyglądamy się okazjom. Pojawiających się ostatnio wycen nie można jednak nazwać okazyjnymi. W moich planach nie ma akwizycji. Nie chcę, żeby mój zespół miał rozproszoną uwagę. Uważam, że koncentracja na jednym celu jest istotnym elementem sukcesu. Zespół ma być skoncentrowany na wzroście organicznym, na tym, żeby zostać najlepszym bankiem dla klienta. Taki był model rozwoju Santandera, również w Polsce, z powodzeniem realizowany w przeszłości. Modele biznesowe jednak się zmieniają, trzeba dostosowywać je do okoliczności, oczekiwań klientów, gospodarki. Moim zdaniem, obecnie dla BZ WBK optymalny jest model rozwoju organicznego. Nie powinniśmy liczyć na to, że ktoś za nas zwiększy nasze udziały w rynku. To jest zadanie tej organizacji — rosnąć samodzielnie, pozyskiwać klientów i dbać, by dotychczasowi byli jak najbardziejusatysfakcjonowani. Tą drogą szły inne banki w Polsce i osiągały sukcesy. Teraz jest czas na konsekwentną realizację strategii wzrostu organicznego w BZ WBK.
Czy strategia polega na zagospodarowywaniu klientów, czy ich agresywnym pozyskiwaniu, jak w ostatnich latach?
Dla mnie najważniejszy jest klient, którego już mamy, i lojalność wynikająca z jego satysfakcji ze współpracy z bankiem. Jestem przekonany, że super zadowolony klient będzie naszym ambasadorem. Jego satysfakcja ze współpracy z bankiem, polecanie nas innym — to najbardziej efektywny sposób pozyskiwania klientów.
Banderas może zatem zapomnieć o kolejnym kontrakcie reklamowym w Polsce?
Komunikacja marketingowa jest bardzo ważna, obecnie jednak klienci bardziej ufają znajomym niż reklamom. Oczywiście nie zrezygnujemy z reklamowania się, ale dla mnie bardzo ważne jest, żeby nasz klient nas chwalił — mówił znajomym i rodzinie dobrze o banku.
To długofalowa strategia, która np. w ING sprawdziła się doskonale, ale po wielu latach. Czy trzy lata to nie za mało?
Fundamenty pod tę strategię zostały już postawione, zarówno jeśli chodzi o inwestycje w technologie, jak i zmiany organizacyjne. Teraz trzeba wykorzystać ten potencjał. W tym roku będziemy kontynuować proces cyfryzacji. Mamy wyniki badań, które mówią, że poziom satysfakcji z obsługi w naszym banku jest bardzo wysoki, natomiast w obszarze cenowym nawet nie jesteśmy sklasyfikowani w pierwszej dziesiątce. Kiedy jednak spytano ankietowanych, który bank by wybrali, 94 proc. wskazało na BZ WBK — mimo że cena jest wyższa niż w innych bankach. Jakość doradztwa jest warta tych pieniędzy.
Bankiem za 0 zł zatem nie będziecie?
Nie, ale będziemy bankiem, który oferuje wartość. Klient będzie czuł, że produkt, obsługa są warte wydanych pieniędzy.
Przy rynku wrażliwym cenowo nie jest to łatwe zadanie. Jeśli jednak oferta, mimo że nie jest najtańsza, skłoni klienta do zapłaty i polecania naszego banku innym osobom, to nie ma lepszego certyfikatu. To jest nasz cel.
Jak daleka jest droga do osiągnięcia pozycji lidera w trzech parametrach jakościowych?
Pod względem ROE jesteśmy i byliśmy liderem. Wiemy, jak być bankiem najbardziej efektywnym finansowo. Nie oznacza to jednak, że robiąc to samo, cały czas będziemy najlepsi. Jestem zwolennikiem koncentrowania się na przychodach, choć kosztami też trzeba mądrze zarządzać. Jeśli chodzi o jakość obsługi, robimy spore postępy, co widać w rankingach. Nadrabiamy różnice dzielące nas od liderów i jesteśmy już bardzo blisko. W niektórych liniach biznesowych, jak małe i średnie firmy, jesteśmy już na pierwszym miejscu. Wskaźnik poleceń daje nam miejsce na „pudle”. Moim zdaniem, NPS zadecyduje o tym, kto wygra na rynku. Polecenie banku znajomym, rodzinie to duża odpowiedzialność. Tylko ci, którzy dają 9, 10 pkt. w skali od 1 do 10, czyli klienci najbardziej zadowoleni, polecają bank innym. My właśnie o to walczymy. Nie interesują mnie oceny 7, 8, choć oznaczają wysoki poziom satysfakcji. Zależy mi na osiągnięciu efektu „wow”.
Jaki jest obecnie wskaźnik NPS w BZ WBK?
Powiem tylko, że dwucyfrowy. W bankach z dwucyfrową dynamiką sprzedaży wyniki są pochodną wysokiego wskaźnika poleceń. NPS ma zatem ogromne znaczenie biznesowe.
Jaki ma pan patent na utrzymanie lojalności obecnych klientów i pozyskiwanie nowych?
W obydwu przypadkach ten sam: maksymalny poziom zadowolenia klienta. Bankowość jest biznesem relacyjnym, mimo że cyfryzacja, nowe technologie powodują, że coraz większa część produktów staje się tzw. commodity, codziennie używanymi przy zaspokajaniu innych potrzeb. My jesteśmy w tle, ale zawsze musimy być sprawni, szybcy, niezawodni i bezpieczni. Nie zgadzam się z tymi, którzy twierdzą, że nasz biznes jest nudny. Tam, gdzie są pieniądze, są też emocje, a my potrafimy doradzić, jak je najlepiej wykorzystać.
BZ WBK jest trzecim bankiem pod względem sumy bilansowej. Jakiś czas temu padały deklaracje, że jest zainteresowany drugim miejscem i że jest ono w zasięgu. Czy to cel i wyzwanie?
Moją ambicją jest najlepszy serwis narynku. Chcemy też i będziemy rosnąć szybciej niż rynek. Mamy bardzo silną pozycję kapitałową, płynnościową, jesteśmy otwarci i chcemy kredytować przedsiębiorstwa. Nadwyżkę depozytów chcemy zmienić na kredyty. Wierzę, że w tym roku popyt na kredyty, np. firmowe, wreszcie się zwiększy.
Mówił pan o mądrym zarządzaniu kosztami. Bank ma rozbudowaną infrastrukturę, sporo przestarzałych oddziałów. Na Zachodzie redukcja sieci to temat codzienny. Czy podobnych cięć można spodziewać się w BZ WBK?
Jestem zwolennikiem tezy, że klient głosuje nogami i rękoma za wyborem danego kanału dystrybucji. Śmierć oddziałów ogłoszono już dawno. Tymczasem w USA 90 proc. rachunków sprzedawanych jest w sieci stacjonarnej. Z badań wynika, że bliskość oddziału jest jednym z czynników decydujących o wyborze banku. Na pewno będzie zmieniała się rola oddziału. Pracujemy nad nową strategią dystrybucji, rozważając różne scenariusze, obserwujemy, co się dzieje na rynku. Rzeczywiście coraz mniej klientów przychodzi do placówek, ale oferta, nad którą się zastanawiamy, będzie bardziej związana z doradztwem. Jeśli doradztwo będzie dla klienta ważne, to oddziały będą istnieć. Może nie tak duże, nie tak liczne i odchudzone z funkcji transakcyjnych, ale zostaną. Sieć BZ WBK, która rozrosła się w wyniku kolejnych przejęć, przeszła proces optymalizacji, który nigdy nie był agresywny, zawsze przemyślany. Musimy brać pod uwagę, że jesteśmy bankiem lokalnych społeczności i likwidacja placówki, szczególnie w mniejszych miejscowościach, jest źle odbierana. Dlatego wszelkie decyzje muszą być podejmowane nadzwyczaj rozważnie. Obecnie pracujemy nad strategią dystrybucyjną banku, w której chcemy na nowo zdefiniować rolę wszystkich kanałów kontaktu z klientem, w tym również oddziałów. Na pewno w tym roku zakończymy nad nią prace.
Czy jest plan zmiany nazwy banku?
Zmieniamy tylko strategię dystrybucji. Strategia banku pozostaje bez zmian, również w części dotyczącej nazwy. Nasz brand jest bardzo rozpoznawalny. Obecnie mamy kilka biznesowych projektów w toku, ale nie ma wśród nich rebrandingu. To nie jest czynnik decydujący o sukcesie.
Jak właściciele BZ WBK patrzą obecnie na Polskę? Upłynął ponad rok od zmiany rządu, zagraniczni inwestorzy z różnych branż zadają pytania, których wcześniej nie zadawali — my też tego doświadczyliśmy. Czy właściciele banku uważają, że sytuacja w Polsce się zmieniła, i wiążą z tym ryzyko biznesowe?
Nie zauważyłem zwiększonego zainteresowania. Inwestor nie dzwoni do mnie z pytaniami o to, co dzieje się w Polsce. Gospodarka dobrze się rozwija, perspektywy na ten rok, moim zdaniem, są naprawdę dobre, IV kwartał zakończył się lepiej, niż się spodziewano. Ten rok będzie udany dla polskiej gospodarki i chcemy w tym partycypować jako bank.
Pański optymizm jest zaraźliwy — i dobrze. Coś jednak musi pana niepokoić. Przykłady z branży: firmy z portfela skarbu państwa kończą współpracę z bankami prywatnymi i przenoszą się do jedynie słusznego banku państwowego. W dużych projektach infrastrukturalnych preferowane są instytucje kontrolowane przez państwo. Wielu bankom zagranicznym zaczyna to doskwierać. Czy Hiszpanie wciąż uważają, że Polska jest perspektywicznym rynkiem, gdzie można prowadzić rentowny biznes?
Grupa Santander działa w dziesięciu krajach. Ma około 120 mln klientów. Jest skoncentrowana na wyselekcjonowanych rynkach. To wszystko skutki świadomych wyborów. Inwestycje Santandera mają charakter długoterminowy. Zmiana pogody, warunków gospodarczych, np. okresowe spowolnienie, nie wpływają na decyzje w sprawie dalszej obecności na rynku. Ktoś porównał ten model do małżeństwa — to długoterminowa relacja, a nie koncentrowanie się na szybkim zwrocie. Wyniki są zresztą dobre, więc też nie dają do myślenia. Gdy jest przypływ, wszystkie statki idą do góry, a gdy woda opada, wtedy od organizacji i ludzi zależy, czy biznes osiądzie na mieliźnie. W tym banku pracuje bardzo dobry zespół, który może zapewnić wzrost przy każdej pogodzie.
W bankach związanych ze skarbem państwa pensje zarządów spadną do 60 tys. zł miesięcznie. Stwarza to okazję do ściągnięcia dobrych menedżerów.
Nie zaglądam nikomu do kieszeni. Mam tutaj dobry zespół z wysokimi kwalifikacjami, który wielokrotnie potwierdził, że jest w stanie realizować najbardziej ambitne cele. Nie rozglądam się po innych bankach, nie szukam okazji do przejmowania ludzi.
Repolonizacja Pekao to okazja czy przeszkoda rynkowa?
Dla mnie to zdarzenie neutralne. Nie rozpatruję go w kategoriach szansy czy zagrożenia. Mam silny zespół i wsparcie grupy, co jest naszą dużą przewagą konkurencyjną.
Od kasjera do prezesa
Michał Gajewski jest wychowankiem BZ WBK. Prace w banku zaczął po studiach prawniczych na Uniwersytecie im. Adama Mickiewicza w Poznaniu w 1992 r. Przeszedł wszystkie szczeble kariery, której zwieńczeniem była posada w zarządzie, w którym odpowiadał za detal i sprzedaż. W 2007 r. ubiegał się o fotel prezesa banku. Rok później przeszedł do zarządu BGŻ, gdzie przejął odpowiedzialność za bankowość detaliczną i mały biznes. Zrezygnował z pracy dla przechodzącego burzliwe zmiany polityki właścicielskiej banku i zatrudnił się w Millennium na posadzie szefa jednego z makro regionów w pionie detalicznym. Trzy lata później wszedł do zarządu banku, przejmując nadzór nad tym właśnie pionem. Jesienią 2015 r. Mateusz Morawiecki zmienił gabinet prezesa BZ WBK na miejsce w gabinecie Beaty Szydło, obejmując tekę wicepremiera. Właściciel banku, hiszpański Santander, zaproponował wówczas pracę Michałowi Gajewskiemu. Prezes BZ WBK aktywnie uprawia sport: biegi maratońskie oraz boks.
Skok na podium
Fuzje i przejęcia wpisane są w DNA banku, o czym świadczy sama jego nazwa, dzisiaj zresztą dla wielu klientów trudna do odszyfrowania, szczególnie drugi człon akronimu. BZ WBK powstał z połączenia Banku Zachodniego i Wielkopolskiego Banku Kredytowego. Właścicielem obydwu mocnych regionalnych marek była irlandzka grupa AIB. Dzięki fuzji przeprowadzonej w 2001 r. powstał szósty co do wielkości bank. Równo dziesięć lat później BZ WBK zmienił właściciela. Irlandczycy mocno poturbowani przez kryzys finansowy, który doprowadził grupę na skraj bankructwa, zostali zmuszeni przez swojego regulatora do sprzedaży „perły w koronie”, jak nazywali biznes w Polsce. Zapłata za bank też była królewska — 3,1 mld EUR. Do czasu repolonizacji Pekao była to najwyższa kwota na rynku przejęć bankowych w kraju. BZ WBK z sumą bilansową 59 mld zł zajmował wtedy piąte miejsce na rynku. Nabywca, hiszpańska grupa Santander, nie był nowym graczem w polskim sektorze bankowym. Już w 2002 r. Hiszpanie przejęli maleńki Bank of America SA, dwa lata później dokupili PTF, specjalistę od kredytów samochodowych, a w 2010 r. domknęli transakcję przejęcia AIG Polska, banku ratalnego i całość biznesu zgromadzili pod szyldem Santander Consumer Bank (SCB). W 2012 r. właściciel BZ WBK bez licytacji, w ramach bezpośrednich rozmów ze sprzedającym kupił za 3,2 mld zł Kredyt Bank. Fuzja nr 5 na rynku z nr 8 wywindowała bank na ostatnie miejsce podium. Suma bilansowa „Wubeku”, przekroczyła 103 mld zł. Ledwie zakończyła się fuzja z Kredyt Bankiem kiedy ruszył kolejny proces połączenia, tym razem z bratnim SCB. Operację wymusił nadzór, który nie chce, żeby jeden właściciel miał dwa banki w Polsce. Po wchłonięciu SCB (2014 r.), który działa nadal jako osobny brand, suma bilansowa BZ WBK zwiększyła się o 15 mld zł, do 134 mld zł.
Gra o drugie miejsce
W 2014 r., po inkorporacji SCB, kiedy suma bilansowa BZ WBK wzrosła skokowo do 134 mld zł, utwierdzając mocną, trzecią lokatę banku na rynku, jego ówczesny prezes Mateusz Morawiecki, powiedział, że „Wubek” rosnąc organicznie jest w stanie osiągnąć pozycję wicelidera pod względem wielkości aktywów. Dość śmiała teza, bo nr 2 na rynku, Pekao, miał wówczas bilans prawie o 30 mld zł większy od konkurenta. Na koniec 2016 r. dystans zmniejszył się do 24 mld zł. Pekao miał 174 mld zł aktywów, a BZ WBK 150 mld zł. Gdyby obydwa banki rozwijały się nadal w takim tempie jak w ostatnich dwóch latach, wymiana na pozycji wicelidera mogłaby nastąpić za 6-7 lat. Oczywiście są to rozważania czysto teoretyczne, ponieważ nie wiadomo jaka będzie polityka nowego właściciela Pekao, czy obecną strategię nastawioną na efektywność zmieni na szybszy rozwój biznesu. Poza zasięgiem konkurentów jest lider rynku PKO BP, bo z przeszło 270 mld zł na bilansie oddalił się na dystans nie do pokonania bez gigantycznej fuzji, do jakiej musiałoby dojść w czołówce branży, a do której regulator ze względu na zbyt dużą konkurencję rynku nie dopuści. Pozycja BZ WBK jest bezpieczna ze strony reszty stawki. Czwarty na rynku mBank, dysponujący 133,7 mld zł sumy bilansowej, koncertuje się raczej na optymalizacji bilansu niż nadmiernym powiększaniem aktywów.