CFO Compass Connect Forum: ludzie, wiedza, inspiracja

Partnerem publikacji jest PwC Polska
opublikowano: 14-09-2022, 15:56
Play icon
Posłuchaj
Speaker icon
Close icon
Zostań subskrybentem
i słuchaj tego oraz wielu innych artykułów w pb.pl

Otwartość na zmianę, wejście w nowe obszary, partnerstwo w rozwoju biznesu. To działania konieczne do podjęcia przez dyrektorów finansowych (CFO) w dzisiejszej rzeczywistości.

8 września w Warszawie odbyło się pierwsze CFO Compass Connect Forum – spotkanie, którego celem jest stworzenie platformy wymiany wiedzy i doświadczeń dla CFO (członków zarządów i dyrektorów finansowych). Forum będzie wydarzeniem cyklicznym, a organizatorem wydarzenia jest PwC Polska.

– W zmiennej rzeczywistości CFO wystawiani są na wciąż nowe wyzwania. Obszarem zmian są obecnie przede wszystkim technologia i ludzie. Dodatkowo dziś, w dobie potencjalnego spowolnienia gospodarczego, wy – osoby w zarządach w rolach CFO – stajecie się najważniejsi w firmie. Wasze decyzje będą kluczowe – mówił Mariusz Dziurdzia, partner PwC i lider platformy CFO Compass, inaugurując spotkanie.

Dlatego pierwsze CFO Compass Connect Forum skupiło się na zagadnieniach związanych ze skutecznym zarządzaniem zespołem w erze cyfryzacji i współpracą CFO z CIO (Chief Information Officer), czyli osób odpowiedzialnych za finanse i technologie. Spotkanie dało możliwość networkingu, nawiązywania relacji i podnoszenia świadomości CFO w dziedzinie możliwych rozwiązań biznesowych.

Update makroekonomiczny

Obrady rozpoczął prof. Witold Orłowski, główny doradca ekonomiczny PwC Polska, który nakreślił obraz gospodarki oraz zarysował możliwe scenariusze na przyszłość.

– Wydawałoby się, że przed wybuchem wojny w Ukrainie nasza gospodarka była w znakomitym stanie. Słupek PKB rósł, ale także inflacja rosła już od 2016 r. Oczywiście, gdy rosła od -1 do 2, nikogo to nie niepokoiło. Dopiero rok temu stało się jasne, że szykuje się problem – wyjaśniał.

Z czym wchodziliśmy w ten kryzys? Między innymi z najniższymi inwestycjami.

– To pokazuje stan nastrojów w gospodarce, mimo dobrej koniunktury, kiedy właśnie inwestycje powinny rosnąć. Ponadto mieliśmy niedostateczną podaż pracy, co zaczęło się jeszcze przed COVID-em. Pandemia oczywiście zaostrzyła sytuację – stymulowanie popytu, płac itp. Wojna podniosła to do kwadratu – tłumaczył Witold Orłowski.

Zwrócił też uwagę, że ewentualna recesja w Niemczech bardzo negatywnie odbije się na naszej gospodarce, silnie powiązanej z rynkiem zachodniego sąsiada. Profesor Orłowski zarysował dwa scenariusze dla naszej gospodarki. Ten jaśniejszy: dwucyfrowa inflacja, której wzrost może się zatrzymać w przyszłym roku. I ten czarny, oznaczający recesję, spadek PKB, dalszy spadek wartości złotego, ogromny wzrost cen, czyli utrzymującą się przez lata inflację powyżej 20 proc.

Role CFO

W swoim wystąpieniu Anita Szarek, CFO Pleo (firmy działającej w sektorze fintech), pokazała, jak zmienia się rola dyrektora finansowego, zależnie od rodzaju, profilu firmy, jej kultury organizacyjnej, właściciela. Przedstawiła firmy, w których pełniła tę funkcję, i zaznaczyła, że w każdej organizacji jej rola była nieco inna i oczekiwania wobec CFO były niejednakowe.

– Są role, powiedzmy, książkowe, generalne, ale w zależności od profilu firmy, dojrzałości organizacji i od właściciela moja rola jako CFO bardzo się zmieniała i wymagała dostosowania do oczekiwań. Największa lekcja z tych wszystkich doświadczeń? To, co było czynnikiem sukcesu w jednej firmie, niekoniecznie jest czynnikiem sukcesu w innej. Druga lekcja to nieustanne bycie w strefie dyskomfortu. Konieczność ciągłego uczenia się, bycia otwartym na nowe wyzwania – wyjaśniała Anita Szarek.

Przedstawiając swoje doświadczenia w różnych firmach, wymieniała role CFO właściwe dla każdej. W jednej z firm była to kontrola kosztów, codzienne raportowanie wyników i scentralizowane zarządzanie projektami. W innej zadanie polegało na tym, by zorganizować strategię ekspansji zagranicznej, nikt nie oczekiwał kontroli kosztów. Główna rola CFO polegała więc na koordynowaniu biznesu, wprowadzeniu strategii ekspansji na inne rynki. W kolejnej firmie zadaniem CFO było prawdziwe finance partnering, wspieranie wszystkich innych funkcji w biznesie i corporate development.

– Ostatnia firma postawiła przede mną najciekawsze zadania – w Pleo rola CFO polega na zarządzaniu inwestycjami, wprowadzaniu nowych pomysłów, drive’owaniu innowacyjności, ale tak naprawdę zmienia się ona w rolę Chief People Officer – opowiadała prelegentka.

Jak zaznaczyła, rola CFO migruje obecnie właśnie w tym kierunku.

– Wydaje się, że mniej czasu spędzam, analizując liczby, niż będąc z ludźmi, zarządzając ich potrzebami, emocjami, oczekiwaniami. Dlaczego tak się dzieje? Większość firm przechodzi transformację od organizacji scentralizowanych do rozproszonych. Zachodzi duża zmiana w czterech wymiarach: kultury – od silnej awersji do ryzyka po zaufanie do pracownika. Drugi wymiar to leadership style – dawanie ludziom przestrzeni i prawa do podejmowania decyzji, brania odpowiedzialności. Trzeci wymiar to rozproszenie decyzji i zarządzanie przez nadawanie kierunku. Czwarty – to traktowanie pracowników jako cennego zasobu organizacji, umożliwienie im wpływu na organizację, ale też zaoferowanie im większej elastyczności w pracy, lepszej relacji między życiem zawodowym a rodzinnym – podsumowała Anita Szarek.

Transformacja i chmura

Przemysław Galiński, dyrektor PwC Polska, mówił o transformacji chmurowej. Przekonywał, że ten temat należy traktować holistycznie, w tzw. podejściu 360 stopni.

– Mówimy o chmurze jako idei, nie tylko technologii. A przede wszystkim jako potencjalnym miejscu do optymalizacji kosztowej, podnoszenia efektywności wykorzystania zasobów. Transformacja chmurowa to też sposób na to, by zneutralizować kryzys, który nadchodzi i pewnie będzie trwał kilka lat. Najważniejsza jest perspektywa, ona zmienia postrzeganie – tłumaczył Przemysław Galiński.

Jak zaznaczył, przy transformacjach, które prowadzono przez ostatnie lata, prawie nigdy nie było CFO. Pojawiał się on na końcu, przy ocenie wpływu ekonomicznego albo kosztów. Przekonywał, że szef finansów musi być partnerem transformacji i wskazywać jej biznesowe korzyści.

– Przede wszystkim musimy zbudować narrację biznesową, komunikować, jakie korzyści biznesowe daje chmura, jakie korzyści może wygenerować dla naszych klientów – twierdził.

Jak zaznaczył, chmura jest tylko jednym z elementów dużej zmiany. Technologia może dać przedsiębiorstwom wartość w stosunku do konkurencji, determinuje zmiany, oferuje automatyzację, optymalizuje proces zakupowy i mnóstwo innych procesów. Optymalizacja kosztowa w obszarze IT jest znacznie bardziej efektywna niż kiedykolwiek dotąd. Jak poinformował Przemysław Galiński, w ciągu najbliższych 4 lat dominująca część organizacji stanie się firmami technologicznymi.

– To nie znaczy, że będą znały się na technologii i ją tworzyły, tylko że będą wdrażały technologie i z nich korzystały. Kto tego nie zrobi, albo zniknie z rynku, albo przestanie na nim konkurować. Tylko ciągła gotowość do zmian może zapewnić optymalizację procesów i utrzymanie konkurencyjności. To także gotowość do inwestycji i wykorzystania technologii – podkreślał. – Ważne jest, żebyście znaleźli wartości biznesowe wynikające z tego wdrożenia. I tylko wtedy będzie ono korzystne, tylko wtedy wasze produkty będą najlepsze na rynku – podsumował.

Zarządzanie w czasie zmiany

Michał Grzybowski, partner PwC Polska zajmujący się doradztwem w kwestiach ludzkich, twierdzi, że transformacja to przede wszystkim zmiana postaw i zachowań ludzi.

– Transformacja technologiczna jest utożsamiana z systemami informatycznymi, architekturą sieciową, serwerami, ale tak naprawdę chodzi o to, by zwiększyć adaptację rozwiązań oraz chęć wykorzystania nowej technologii. Aby ją zmaksymalizować, kluczowe jest, by dobrze tą zmianą zarządzać. Tak samo istotne jest zaangażowanie sponsora procesu – ciągłe, nie tylko na początku zmiany. Ponadto zaangażowanie średniej kadry menedżerskiej, czyli osób, które – jeśli będą zmotywowane do zmiany – zostaną jej ambasadorami i pomogą wdrożyć technologię szybciej, sprawniej, bardziej efektywnie. Wreszcie bezcenne jest danie poczucia współsprawstwa interesariuszom zmiany technologicznej, osobom, które z technologii będą korzystały. Danie im możliwości wypowiedzenia się, czego oczekują po zmianie, jak wpłynie na ich działania, jakie konkretne korzyści im przyniesie – tłumaczył.

Jak zarządzać zespołem w czasach zmian? Zwinnie.

– Istotne jest, jaką mamy formułę pracy i współpracy, czy jesteśmy elastyczni. Im większa elastyczność – zarówno z punktu widzenia organizowania pracy zespołu, jak i formy zatrudniania współpracowników – tym zwinniej pozwala to zarządzać, a w trudniejszych czasach również regulować kwestie kosztów i efektywności – podkreślił Michał Grzybowski.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Polecane