Czas na wagę złota

„Puls Biznesu”: Jak najprościej wyjaśnić, czym jest QRM? Rajan Suri: Quick Response Manufacturing (QRM) to strategia redukowania czasu realizacji, która obejmuje wszystkie dziedziny działalności firmy. Koncentruje się wokół jednego nawyku, a mianowicie konkurowania czasem. QRM dowodzi, że dzisiaj jest to równie ważne jak cena i jakość produktu.

Jakie są filary QRM?

Pierwszy to tzw. power of time, czyli potęga czasu. Chcemy pokazać, jak ogromny wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa mają czas i szybka reakcja na zachodzące wokół zmiany. Drugim filarem jest struktura organizacyjna, która pozwoli firmie zredukować czas realizacji i umożliwi szybkie reagowanie. Trzeci fundament to dynamika systemu, dzięki której przedsiębiorca zrozumie zależności między zleceniami klientów a kluczowymi zasobami, takimi jaki ludzie czy maszyny. Ostatnim filarem jest ujednolicona i wspólna dla całego przedsiębiorstwa strategia, która obejmuje nie tylko produkcję, ale także planowanie, łańcuch dostaw, prace biurowe i wprowadzanie nowych produktów.

Jaka powinna być struktura organizacyjna, by przynieść firmie maksymalne korzyści?

Zgodnie ze strategią QRM organizację składającą się z funkcjonalnych wydziałów należy przekształcić na podmiot złożony z jednostek wykonujących wszystkieczynności, zarówno produkcyjne, jak i biurowe. Warto przy tym pamiętać, że to cały zespół odpowiada za procesy zachodzące w firmie. Zajmuje się planowaniem wykorzystania zasobów i realizowanych prac. Nie występuje tu znana z tradycyjnej struktury pionowa kontrola. Członkowie zespołów tworzonych metodą QRM są wszechstronnie wyszkoleni. Mają umiejętności, które pozwalają im wykonywać wiele różnych czynności. I co najważniejsze: celem jednostki QRM jest absolutna koncentracja na minimalizowaniu „Ścieżki Krytycznej Czasu Realizacji” (MCT), czyli liczby dni od przygotowania do dotarcia pierwszej sztuki wyrobu do klienta. W tradycyjnym modelu celem jest przeważnie wzrost efektywności i maksymalne wykorzystanie zasobów. Zmiana strategii na tę, o której mówię, gwarantuje stałą poprawę jakości usług, niższe koszty i krótsze terminy dostaw.

Czy przedsiębiorcy są świadomi tego, ile mogą zyskać dzięki takiej strukturze organizacyjnej?

Niestety, większość nie ma o tym pojęcia. Zobrazuję to za pomocą prostego przykładu: w wielu przedsiębiorstwach zlecenie trafia do działu zamówień, potem do księgowości i do działu konstrukcyjnego, następnie jest przekazywane projektantom, od których ponownie wraca do działu konstrukcyjnego. Kolejnym etapem jest przekazanie zlecenia osobom zajmującym się programowaniem obrabiarek numerycznych, od nich jeszcze raz trafia do działu konstrukcyjnego, a następnie do działu zaopatrzenia materiałowego i działu planowania. Proces produkcji rozpoczyna się natomiast od przygotowania podstawowych materiałów, potem części są poddawane m.in. skrawaniu, frezowaniu, wierceniu i szlifowaniu, następnie przechodzą kontrolę jakości i w końcu są pakowane i ładowane na samochód. Nietrudno zauważyć, że proces realizacji zlecenia przeszedł kilkanaście etapów. Jeśli założymy, że menedżer każdego działu przyznaje sobie „tygodniowy bufor bezpieczeństwa”, to da to w sumie kilkanaście tygodni, nie licząc czasu potrzebnego na rzeczywistą pracę nad zleceniem. Poza tym niedotrzymywanie terminów sprawia, że firma wkłada więcej wysiłku, by pracować szybciej i więcej. Efekt końcowy jest taki, że oferuje produkty niskiej jakości i ma wysokie koszty. Traci konkurencyjność i grozi jej zniknięcie z rynku.

Jakie inne błędy związane z zarządzaniem czasem realizacji zadań popełniają firmy?

Bardzo często dotyczą one redukcji kadr. Na przykład: jeśli założymy, że jeden pracownik to potencjał około 40 godzin tygodniowo, to zatrudniając cztery osoby, kierownik zwiększy potencjał do 160 godzin. Zaletą takiego rozwiązania jest to, że można sprostać zapotrzebowaniu na pracę przy największym obciążeniu i każdego tygodnia wszystkie nadchodzące zlecenia będą wprowadzane do systemu. Z punktu widzenia kierownika taka strategia może mieć jednak wady — jeśli spojrzy np. na dwudziesty tydzień, gdy zapotrzebowanie na pracę jest niewielkie, zauważy, że dwóch pracowników nie ma co robić. Obliczając, że trzech pracowników da potencjał 120 godzin tygodniowo, nieco przewyższający średnie obciążenie pracą, postanawia zredukować zespół o jedną osobę. Niestety, nie bierze pod uwagę tego, że np. w piętnastym tygodniu zapotrzebowanie na pracę przewyższy ten potencjał i powstaną zaległości w obsłudze zamówień, co jest sprzeczne z zaspokajaniem potrzeb klientów, a zarazem metodą QRM.

Jak więc zachęcić firmy do zarządzania czasem realizacji?

Strategię QRM wdrożyło ponad 200 firm na całym świecie — zarówno małe i średnie, jak i globalne koncerny. Podmioty, które skróciły MCT o 80 proc. lub więcej, przekonały się, że mogą dostarczać produkty klientom znacznie szybciej i zawsze terminowo wywiązywać się ze zobowiązań. Drugą istotną korzyścią było ograniczenie kosztów, w wielu przypadkach nawet o ponad 30 proc.