Daniel Mzyk: Wierzę w Amerykę i AI

PB: W ostatnim wywiadzie, jakiego pan udzielił — było to chyba pięć lat temu — powiedział pan m.in. „pewnie nie będziemy nigdy mistrzem R&D”. Tymczasem należący do pana Paged właśnie uruchomił najnowocześniejsze w Polsce laboratorium do badania sklejki. To chyba przeczy tej tezie.

Daniel Mzyk: Fakt, przeczy, ale dziś mamy już inne czasy. Dwa sekularne trendy, z jakimi teraz mamy do czynienia, to — po pierwsze — spadek udziału przemysłu w strukturze PKB czy to w USA, czy w Europie, a — po drugie — coraz większe znaczenie tzw. gospodarki opartej na wiedzy. Każdy może to zauważyć, bo wszyscy spędzamy coraz więcej czasu w internecie. Najsilniejszą giełdą jest giełda amerykańska zdominowana przez spółki technologiczne.

Nie można udawać, że tego nie ma i budować wciąż biznes na dotychczasowych zasadach, na transakcyjnym podejściu. W przypadku Pagedu doszły do tego przykre doświadczenia z dumpingiem w postaci sklejki importowanej z Rosji. To nas nauczyło, że zawsze znajdzie się ktoś, kto ma tańszy surowiec, ma go w bród czy omija normy środowiskowe, z kim ceną konkurować się nie da. Musimy więc zaproponować coś innego.

Jest też tak, że im więcej zainwestujemy w obróbkę i końcowe przetwarzanie, tym większą wartość stanowimy dla odbiorcy. Klient nie chce już dziś prostego, masowego materiału, który wymaga oklejania folią czy zmian w konstrukcji zaprojektowanego obiektu. Bez innowacji nie będziemy w stanie wyjść spoza obszar produkcji masowej.

Dziś współpracujemy m.in. z największymi producentami naczep. Handlowcy takich firm oczywiście starają się przede wszystkim o jak najatrakcyjniejszą cenę, ale osoby z działów R&D deklarują, że są w stanie zapłacić za sklejkę nawet dwa razy więcej pod warunkiem np., że przy zachowaniu parametrów wytrzymałościowych obniżymy jej wagę o 20-25 proc.

I to właśnie pchnęło Paged w kierunku innowacji?

Tak. To było w czasie, gdy zmagaliśmy się z dumpingiem. Prezes Jarosław Michniuk miał bogate doświadczenie w budowie tego typu centrów, zwłaszcza zaś w organizowaniu procesu new product development [innowacyjnego projektowania produktu — red.].

To były jednak chude lata dla Pagedu. Jak dał się pan przekonać do tego rozwiązania, a zwłaszcza do wydania sporych pieniędzy?

To faktycznie były bardzo chude lata. Sporo nas kosztowało przekonanie banków do tej inwestycji, bo z wielką rezerwą podchodziły wówczas do finansowania czegoś takiego jak centrum R&D. Pomogły fundusze europejskie, jakie dostaliśmy na tę inwestycję.

Co się zaś tyczy mnie, to zawsze wierzyłem w innowacje, choć przyznaję, miałem okres cynizmu biznesowego. Myślałem wtedy, po co w ogóle w to inwestować, skoro zysk jest bardzo niepewny. Dopiero gdy nadeszły chude lata, przekonałem się, że nie ma innej drogi. Musimy iść w innowacje, zwłaszcza że presja na cenę drewna będzie tylko rosła. Dziś to doskonale widać: drewno drożeje dużo szybciej, niż wynikałoby z poziomu inflacji. Trzeba więc ten surowiec stosować inaczej niż dotychczas, mądrzej wykorzystywać, wzmacniać, stosować kompozyty.

Thumos Capital, pana firma, do której należy Paged, miała być — jak to kiedyś określono w mediach — rodzinnym funduszem inwestycyjnym. Czy dziś nim jest?

Terminy family office czy rodzinny holding inwestycyjny są nieostre, ale faktycznie przyświeca nam podobna filozofia. Decyzje inwestycyjne są skupione w jednych rękach. Porządkujemy grupę, akumulujemy gotówkę, żeby bardziej aktywnie zarządzać i gdy się nadarzy okazja, móc ją wykorzystać. Nie dążymy do szybkiego zysku, nie chcemy łapać pcheł, jesteśmy jak najdalej od tego. Zależy nam na budowie wartości, a to musi wiązać się z budową zaufania.

W co zamierza inwestować holding Thumos Capital?

Inwestujemy dużo w produkcję energii, oczywiście w ramach OZE — to wiatraki i fotowoltaika. Na razie głównie na własne potrzeby. Organizujemy klastry energetyczne. Teraz są dwa — w Morągu i Piszu. Docelowo będzie ich około 10. Każdy musi mieć magazyn energii albo jakieś jej źródło, które zapewni dostawy w okresach, gdy ani nie wieje wiatr, ani nie świeci słońce. Stawiamy na energetykę rozproszoną. Wydaliśmy już na to kilkadziesiąt milionów złotych i myślę, że wkrótce wydamy drugie tyle.

Zależy nam na zbudowaniu zaufania, które w tej branży nie jest na razie standardem.

A inne branże?

Niedawno kupiliśmy spółkę software’ową. Chcemy w tym obszarze dokonać niebawem jeszcze jednej akwizycji. Chodzi o podmiot z obszaru automatyki procesów przemysłowych. Chcemy ponadto szerzej wykorzystać to, że sklejka ma ujemny ślad węglowy, a do tego przywiązuje się na świecie coraz większą wagę.

W branży automatyki przemysłowej pewnie szybciej wchodzi się na rynek dzięki akwizycji, ale w obszarze systemów wykorzystujących sklejkę możemy zrobić coś od podstaw.

Gdzie państwo chcecie inwestować: w Polsce czy za granicą?

Polska mierzy się z dużymi wyzwaniami. Bardzo znaczący jest chociażby wzrost cen energii. Wzrost cen prądu widać w całej Europie, ale właśnie u nas jest on szczególnie wysoki i bolesny. Wyzwaniem jest również obecna strategia naszego głównego dostawcy surowca, czyli Lasów Państwowych, co powoduje, że zaczynamy się zastanawiać nad koniecznością wyjścia z inwestycjami poza nasz kraj. Bardzo wierzę w rynki zachodnioeuropejski i amerykański oraz w przyszłość i potencjał sztucznej inteligencji.

Myśli pan o jakichś konkretnych inwestycjach w USA?

Tak. Nawet byliśmy tam w tym celu, bo jeśli chodzi o automatykę przemysłową i software, jest to nasz główny kierunek rozwoju.

To byłaby pana pierwsza inwestycja za oceanem?

Tak, choć Paged miał kiedyś w USA spółkę dystrybucyjną w zakresie sprzedaży mebli, jednakże nie przetrwała i została w sposób kontrolowany zamknięta. Było to jednak w czasie, zanim stałem się jej właścicielem.

Czy negocjuje pan teraz jakąś konkretną akwizycję?

Nie mogę udzielać takich informacji.

A jakie kwoty chce pan przeznaczyć na akwizycje w najbliższych latach?

Niestety, tego też nie mogę powiedzieć.

Wspomniał pan o tym, że nie szuka szybkich i łatwych okazji, ale wcześniej funkcjonował pan zupełnie inaczej...

Zadałem sobie dużo trudu, żeby przemyśleć własne błędy. Jednym z nich było wykorzystywanie pojawiających się okazji. Próbowałem np. zmieniać wcześniejsze ustalenia wypracowane w negocjacjach, a to przecież sprzeczne z wartościami, jakich należy się trzymać. To mogło oznaczać szkodę dla partnerów. Jeśli natomiast trzymamy się wartości, to w podobnych sytuacjach zawsze reagujemy podobnie i to buduje zaufanie. Uczymy się wzajemnie i wszyscy korzystamy.

Jeśli natomiast tylko zysk jest wyznacznikiem wszystkich działań, powstaje toksyczna atmosfera i w samej organizacji, i w jej kontaktach z innymi podmiotami.

Gdy dostrzegałem takie okazje, bardzo się zapalałem, traciłem czas, energię i pieniądze, a potem się okazywało, że albo wspólnik jest nieuczciwy, albo coś innego nie gra. I iluzje, choćby te związane z zakupem taniego drewna w Rosji — aż cztery razy próbowaliśmy tam wejść — szybko pryskają. Bo to faktycznie były iluzje.

To był pana kardynalny błąd?

To był jeden z wielu moich błędów. Były też inne. Choćby mikromenedżment, czyli wtrącanie się nawet w najprostsze i najdrobniejsze szczegóły zarządzania na każdym szczeblu. Mam nadzieję, że z tego wyrosłem. Teraz staram się dawać moim współpracownikom przestrzeń do samodzielnego działania.

Kiedyś bardzo surowo traktowałem podwładnych i z tego też już chyba wyrosłem. Wiem, że to nie ma sensu, bo prowadzi do ukrywania błędów, a one przecież zawsze się pojawiają. Teraz zwracam uwagę na to, jakie były intencje, na dochowanie staranności. Błędy, które obiektywnie musiały się pojawić, traktuję ze znacznie większym dystansem.

Mam inne niż kiedyś sposoby na to, żeby budować we współpracownikach wyższe aspiracje. Wiem, że presja nie jest tu dobrym rozwiązaniem.

Czyli Daniel Mzyk, inwestor giełdowy sprzed lat, i Daniel Mzyk, szef rodzinnej firmy, to dwie różne osoby?

Tak. Każdy dojrzewa.

Rozmawiał Bartłomiej Mayer