„PB”: Analitycy giełdowi uważają, że w spółce takiej jak Orlen prezes i zarząd mają może 10-20 proc. wpływu na rynkowy sukces lub porażkę, a reszta to czynniki makroekonomiczne. Zgadza się pan z tym?
Daniel Obajtek, prezes PKN Orlen: Nie podzielam tego poglądu. Myślę, że w kontekście krótkoterminowych wyników to co najmniej 30-40 proc., w dłuższej perspektywie więcej. Trzeba mieć wizję, plan inwestycyjny, optymalizacyjny, akwizycyjny. Trzeba spółką aktywnie zarządzać, podejmować odważne decyzje, a nie jedynie nią administrować. Efekty naszej pracy widać w danych.
Których danych?
Wyniki w pierwszym kwartale są znacznie powyżej oczekiwań analityków. 2,4 mld zł EBITDA, 1,9 mld zł zysku netto – i to, co najważniejsze dla giełdy i inwestorów, czyli generowana gotówka. Z działalności operacyjnej wygenerowaliśmy największą gotówkę od pięciu lat, choć otoczenie makroekonomiczne jest wyraźnie słabsze.
Gotówki jest więcej, bo przejęto Energę i to ona dostarcza dużą jej część.
Energa sama się nie przejęła i nie dostałem jej w prezencie, ktoś musiał podjąć tę decyzję i zrealizować proces. Wygenerowaliśmy 4 mld zł gotówki, co w dzisiejszej sytuacji pandemicznej jest bardzo ważne. W ślad za tym zmniejszyliśmy dług netto do EBITDA, który z poziomu 1,27x na koniec 2020 r. spadł do 0,91x, a w strategii mamy zapisane, że dopuszczalny poziom zadłużenia to 2,5x. Pozwala to planować i realizować procesy inwestycyjne.
Co jeszcze zapisze pan na konto swoich sukcesów?
Zawsze powtarzam, że sukcesy to nie tylko moja zasługa, ale całego zarządu i współpracowników. Ale mówi pan, że zarząd nie ma dużego wpływu na wyniki. Mogę to skontrować. Dla przykładu: w ubiegłym roku podjęliśmy bardzo odważną decyzję w sprawie dużego zakupu uprawnień do emisji CO2, który zabezpieczył te prawa do połowy 2023 r. Kupiliśmy je za 24 EUR za tonę, a dzisiaj ich cena to 48 EUR. Tylko na wycenie tego kontraktu wygenerowaliśmy teraz prawie 600 mln zł EBITDA LIFO.
Co z tego będą mieli akcjonariusze?
Chcemy dzielić się zyskiem. Zarekomendowaliśmy wypłatę 3,5 zł na akcję za ubiegły rok. Jestem zwolennikiem realizacji dużych, długoterminowych procesów inwestycyjnych przy jednoczesnym wypłacaniu dywidendy, bo to istotne z punktu widzenia kapitalizacji i postrzegania spółki przez inwestorów. Dzięki zdywersyfikowanym źródłom przychodów, nawet przy trudnym otoczeniu makroekonomicznym, jesteśmy w stanie regularnie osiągać zyski, którymi chcemy dzielić się z akcjonariuszami. To pokazuje, że koncepcja budowy multienergetycznego koncernu jest właściwa.
Co daje to bycie multi?
Biznes robi się na dywersyfikacji, która daje stabilność. Jeśli chcę inwestować w farmy wiatrowe na morzu i na lądzie, elektrownie gazowe czy segment petrochemiczny, to muszę mieć do tego fundament. Celem jest, by każdy segment – rafineryjny, petrochemiczny, energetyczny, detaliczny – miał stabilny poziom EBITDA. Jesteśmy aktywni. Kupujemy na razie farmy wiatrowe na lądzie i we współpracy z Energą inwestujemy w nisko- i zeroemisyjne źródła energii. Realizujemy bardzo dużą inwestycję nawozową, która zostanie oddana w przyszłym roku. Wzmacniamy kompetencje wodorowe i w obszarze biopaliw. Odkupiliśmy spółkę transportową, rozbudowujemy detal, modernizujemy i otwieramy nowe stacje.
To już się dzieje, a co dalej?
W tym kwartale podpiszemy umowę z wykonawcą na rozbudowę kompleksu olefin w Płocku. To będzie największa inwestycja w historii petrochemii w Polsce. W tym roku podpiszemy też umowę w sprawie instalacji fenolu. Inwestycje w tym segmencie są bardzo ważne, bo na rynku paliw wzrosty są już za nami. Musimy więc zwiększać skalę wykorzystania ropy w drugim segmencie. W ten sposób utrzymamy warunki zakupu, bo nie zmniejszymy wolumenu zamówień i wykorzystamy nasze aktywa. Za kilka tygodni planujemy również podpisanie umowy z wykonawcą budowy elektrowni gazowej w Ostrołęce. W rafinerii realizujemy procesy inwestycyjne, modernizacje i remonty, które pozwolą na poprawę efektywności przerobu i poziomu marż, a jednocześnie zmniejszają emisyjność. To są dziesiątki procesów, które cały czas realizujemy.
Równolegle prowadzicie procesy akwizycyjne. Kiedy w końcu przejmiecie Lotos – i na jakich zasadach?
Podkreślam od początku, że to jest bardzo skomplikowany proces. Najważniejsze, że mamy zgodę Komisji Europejskiej. Przed nami wypracowanie i ogłoszenie struktury transakcji. Dołożymy starań, żeby ją przedstawić do końca tego kwartału. Prowadzimy też zaawansowane rozmowy z potencjalnymi partnerami do środków zaradczych, którzy mogą przejąć wydzielane z Lotosu aktywa.
Jak zaawansowane są te rozmowy i z jakimi partnerami je prowadzicie?
Proces jest konkurencyjny, są „partnerzy”, a nie jeden potencjalny partner. Mogę powiedzieć tyle, że nie rozmawiamy pośrednio ani bezpośrednio z żadnym partnerem rosyjskim. Równolegle prowadzone są techniczne procesy wydzielenia rafinerii, co jest niezbędne, by dokonać realnej wyceny tego biznesu. Do rozstrzygnięcia pozostaje to, czy partner wniesie do transakcji inne aktywa, czy gotówkę. Konsekwentnie skłaniam się ku temu pierwszemu scenariuszowi, ale różne opcje są brane pod uwagę – decydować będzie atrakcyjność ofert. Dopiero wtedy, gdy wszystkie te informacje zostaną ujawnione, opinia publiczna będzie mogła rzetelnie ocenić tę transakcję, bo na razie mamy mnóstwo nierzetelnych spekulacji. Proces jest mocno monitorowany przez Komisję Europejską, biorą w nim udział profesjonalni, międzynarodowi doradcy, decyzja w tej sprawie będzie podjęta w oparciu o czynniki ekonomiczne, a nie, polityczne.
A przejęcie PGNiG?
UOKiK jest kompetentny do oceny tej transakcji, zakładamy że zrobi to sprawnie i rzetelnie. Ta transakcja jest znacznie prostsza do przeprowadzenia i może być sfinalizowana w tym roku, nawet wcześniej niż Lotos.Te wszystkie transakcje, wbrew nieprzychylnym komentarzom, mają podłoże ekonomiczne, a nie polityczne. Jak kupowałem Energę, to też mówiono, że to decyzja polityczna i Orlen będzie finansował budowę węglowej Ostrołęki. I co? Otoczenie się zmieniło, inwestycja węglowa okazała się w nowych warunkach nieopłacalna, więc nie mogliśmy tego projektu kontynuować wbrew liczbom. W kwestii szczegółów decyduje ekonomia i potencjalne stopy zwrotu.
Ciągle coś kupujecie, a może w końcu coś sprzedacie? Na przykład aktywa wydobywcze w Kanadzie, które były przedmiotem znacznego odpisu w ostatnim sprawozdaniu rocznym.
Gdy lata temu kupowano te aktywa, to twierdzono, że dzięki tej transakcji zwiększa się bezpieczeństwo dostaw ropy do Polski, co okazało się błędnym myśleniem. Tam, gdzie mamy złoża w Kanadzie, nie ma odpowiedniej infrastruktury, by transport surowca do Polski był w jakimkolwiek stopniu opłacalny ekonomicznie. Obecnie zmniejszyliśmy skalę inwestycji, dążymy do samofinansowania inwestycji upstream. Te aktywa nie przynoszą stabilnego dochodu, są ryzykowne, nasze podejście zweryfikujemy w momencie realizacji wszystkich procesów konsolidacyjnych.
A ile pieniędzy dosypiecie jeszcze do Ruchu?
Pokazaliśmy już, jak planujemy rozwijać Ruch, jak będziemy wzmacniać detal, w tym poza stacjami i jakie synergie chcemy osiągnąć. Idziemy zgodnie z planem, powstaną nowe sklepy i punkty odbioru paczek. Ruch sobie radzi.
Jak sobie radzi?
Plan inwestycyjny jest realizowany, częściowo w ramach budżetu na rozwój segmentu detalicznego Orlenu – w tym przypadku Ruch będzie operatorem nowych placówek. Nie można zapominać, że pandemia uderzyła w ten biznes, bo zmniejszyła się liczba klientów, więc plany sprzed pandemii się zdezaktualizowały. Jest oczywiste, że trzeba brać pod uwagę kwestię dokapitalizowania spółki, bo nie ma ona odpowiednich wpływów, a inwestycje trzeba realizować. Uważam jednak, że to tylko krótkoterminowa, pandemiczna korekta planów, w dłuższym terminie biznes się rozwinie.
Tymczasem do Polska Press wprowadzacie już swoich ludzi. Nie za wcześnie?
Każdy ma prawo kreować zarząd spółki, której jest właścicielem. Decyzja sądu w sprawie skargi RPO jest decyzją bardzo kontrowersyjną i to nie jest moja prywatna opinia, tylko opinia renomowanych, międzynarodowych doradców prawnych, którzy dla nas pracują. Mogę panu zacytować taką opinię, w której mówi się wprost, że „postanowienie sądu nie ma wpływu na skuteczność wykonywania udziałów w Polska Press i nie ogranicza prawa wykonywania udziałów w spółce”.
Jaki jest plan na tę spółkę i generowanie synergii poza ogólnikami o wykorzystaniu big data i docieraniu do klientów?
Synergie nie realizują się z dnia na dzień, na to potrzeba czasu, czy to w zakresie integracji IT, sprzedaży w punktach detalicznych, czy działalności naszego domu mediowego. Podkreślam, że nie mam zamiaru robić żadnej rewolucji w Polska Press [kilka godzin po przeprowadzeniu tej rozmowy ze stanowiskiem pożegnał się Marek Twaróg, wieloletni redaktor naczelny “Dziennika Zachodniego” - red.]. Chcemy szeroko docierać do czytelników na poziomie regionalnym, bo to realnie wspiera nasz biznes detaliczny. Spotkaliśmy się ze związkami zawodowymi. Warto wiedzieć, że w tej spółce podwyżek nie było od 2008 r., baza lokalowa jest zaniedbana, a ponad 60 proc. treści do tytułów regionalnych było generowanych w Warszawie, dziennikarze byli zwalniani. Tymczasem kondycja samej spółki jest dobra, Polska Press co roku generowała zyski, ma na kontach ponad 70 mln zł gotówki i stać ją na to, by zainwestować w poprawę warunków i jakości. Zarząd tej spółki ma przedstawić plan jej rozwoju.
Rozmawiał Marcel Zatoński
Współpraca GRA