Gdy zarządzanie sprawia ci trudność, automatycznie zakładasz, że potrzebujesz dodatkowych umiejętności. A jeśli problem leży w braku harmonii między twoimi metodami a wartościami, priorytetami oraz klimatem panującym w firmie? Przyjrzyjmy się historii Marka, by zrozumieć, jak znaleźć tę konieczną równowagę. Może najlepszym rozwiązaniem będzie poszukanie nowego miejsca pracy, które lepiej odpowiada twojemu stylowi zarządzania.
Inspiracje z Olimpu
Zawsze pewny siebie i niezależny w swojej menedżerskiej karierze Marek zdążył już się przekonać, że autonomia i zaufanie to klucz do sukcesu. W poprzedniej firmie jego styl zarządzania był nie tylko akceptowany, ale też podziwiany. Jego zespół złożony z samodzielnych specjalistów działał jak dobrze naoliwiona maszyna. Komunikacja ograniczała się do minimum, a efekty pracy mówiły same za siebie. Wszystko zmieniło się, gdy Marek zmienił pracę w poszukiwaniu nowych wyzwań.
Nowe miejsce okazało się zupełnym przeciwieństwem tego, co Marek znał i lubił. Panowała w nim filozofia pracy zespołowej, ale w wersji, która naszemu bohaterowi była zupełnie obca. Zarząd oczekiwał od niego ciągłego zaangażowania w każdy, nawet najmniejszy aspekt obowiązków podwładnych. Tracił większość czasu na spotkania mające na celu przekazywanie pracownikom drobiazgowych instrukcji i rozliczenie z wykonanych przedsięwzięć. Mikrozarządzanie stało się codziennością, a Marek czuł, jakby zamiast delegować zadania kompetentnym specjalistom, musiał prowadzić za rękę dorosłych ludzi, którzy bez jego ciągłej kontroli i wskazówek zdawali się być zagubieni niczym dzieci.
Pewnego dnia, podczas kolejnej niekończącej się narady, Marek rozmyślał tylko nad tym, że musi być lepszy sposób na zrozumienie i zarządzanie zespołem niż bezustanne mikrozarządzanie, które tak bardzo go męczyło. Po pracy nogi same zaprowadziły go do księgarni tuż obok jego biurowca. Wędrując między regałami, zauważył książkę o intrygującym tytule: „Bogowie zarządzania” Charlesa Handy’ego. Od razu wyczuł, że propozycje autora mogą być rozwiązaniem jego dylematów. I rzeczywiście — te przeczucia go nie zawiodły.
Zanurzając się w lekturze, Marek odkrył fascynujący świat czterech kultur organizacyjnych rządzących instytucjami biznesowymi jak wszechpotężni bogowie ze starożytnych mitów. To rzuciło nowe światło na jego obecną sytuację i pomogło zrozumieć jego główne frustracje. Pierwsza kultura to Klub Zeusa — decyzje zapadają szybko albo wcale zależnie od widzimisię szefa trzymającego wszystkie nitki w swoich rękach. Markowi jest bliskie błyskawiczne działanie, ale jednowładztwo w żadnym razie mu nie odpowiada, więc ten model natychmiast odrzucił.
Potem Marek odkrył Świątynię Apolla — system rządzony przez reguły, gdzie każdy zna swoją rolę i zakres obowiązków. Zdał sobie sprawę, że choć ta struktura jest daleka od jego indywidualistycznych ciągot, ma niepodważalne atuty: wprowadza porządek i przewidywalność. Jednak jako entuzjasta spontaniczności w działaniu Marek nie mógł utożsamić się z tym modelem.
Przyjrzał się też Agorze Ateny — przestrzeni dla freelancerów i samodzielnych wojowników, którzy się zbierają, by razem pracować nad projektami. Ich sukces zależy od samodzielności i dyscypliny. Koncepcja przypadła Markowi do gustu. Ostatecznie jednak za najwłaściwszy dla siebie uznał Teatr Dionizosa — wizja rzeczywistości, w której każdy jest solową gwiazdą, idealnie rezonuje z jego pragnieniem pracy z niezależnymi, kompetentnymi fachowcami.
Co działo się dalej? Na początku Marek starał się nagiąć do agorowego standardu realia nowej firmy. Chciał wprowadzić elementy swojego wcześniejszego stylu pracy, zachęcając zespół do większej samodzielności, lecz spotykał się z oporem, a nawet niezrozumieniem. Zarząd traktował jego inicjatywy z rezerwą, a podwładni czuli się tak, jakby nagle odebrano im opiekę. Walczyli o zachowanie status quo. Unikali działań wykraczających poza utarte schematy, bo przez lata karano ich za eksperymentowanie i podejmowanie ryzyka. „Nie wychylać się” stało się ich nieoficjalnym hasłem, a filozofia BMW — być biernym, miernym, ale wiernym — zdominowała ich zawodową postawę.
Marek zaczął zastanawiać się, czy w ogóle jest możliwe znalezienie wspólnego języka w tak odmiennych podejściach do pracy. Z jednej strony wiedział, że może wiele nauczyć swoich ludzi, pokazać im wartość autonomii i odpowiedzialności za własną część projektu. Z drugiej — codzienne tarzanie się w mikrozarządzaniu odbierało mu radość i poczucie spełnienia.
Weź udział w konferencji “Diversity & Inclusion w biznesie 3” >>
Wreszcie po kolejnej długiej, skoncentrowanej na błahostkach naradzie Marek przeszedł do kontrofensywy. Zorganizował warsztaty dla zespołu, na których skupił się na zaletach inicjatywy i odpowiedzialności. Ku swojemu zdziwienia odkrył, że niektórzy z jego podwładnych pozytywnie zareagowali na te koncepcje. Zaczęli stopniowo przejawiać większą niezależność, co przynosiło dobre efekty w pracy.
Mimo tych małych sukcesów Marek zdawał sobie sprawę, że zmiana kultury organizacyjnej to proces długotrwały i nie zawsze możliwy do przeprowadzenia odgórnie. Stanął więc przed dylematem: czy kontynuować wysiłki w miejscu, które tak bardzo różni się od jego ideałów, czy lepiej rozglądać się za firmą, w której panuje większa zgodność wizji?
Po wieczorze pełnym refleksji Marek doszedł do przełomowej decyzji. Zdał sobie sprawę, że nie chce marnować kolejnych lat na bezowocne próby poprawy sytuacji, która wydaje się niepodatna na zmiany. Zamiast tego postawił na poszukiwanie organizacji, w której liderzy mogą w pełni rozwijać swoje umiejętności i preferowany styl zarządzania, a indywidualizm pracowników jest ceniony, nie budząc przy tym niezadowolenia zarządu.
Ostatni dzień w firmie był dla Marka zarówno końcem, jak też nowym początkiem. Powtarzając sobie w duchu, że nie każde środowisko pracy jest odpowiednie dla każdego stylu zarządzania, uśmiechnął się do siebie, myśląc o przyszłości. Przyszłości, w której mógł znów czuć się jak ryba w wodzie, prowadząc zespół niezależnych, kompetentnych profesjonalistów, którzy podobnie jak on wierzą w moc autonomii.
A może plan awaryjny?
Co to wszystko znaczy dla ciebie? Jeśli czujesz, że masz w sobie ducha Zeusa, powinieneś prowadzić firmę rodzinną lub mały zespół — w większych autokracja się nie sprawdza. Jeżeli wolisz klimaty Apolla, prawdopodobnie jesteś duszą korporacji, w której zachowuje się wierność regulacjom, procedurom i procesom. A jeśli twoje serce bije w rytmie Ateny, najwyraźniej pasuje ci wolność i projektowy styl życia. I jeszcze Dionizos — wygląda na to, że biznes nie zabił w tobie usposobienia artysty i twórcy, który woli samotnie podbijać świat. Warto, byś trafił na pasujący ci rodzaj kultury organizacyjnej, bo jak mówią Amerykanie — nie zatyka się okrągłych otworów kwadratowymi kołkami.
Ale uwaga. W każdej firmie obok kultury oficjalnej jest też druga, sekretna, podskórna, o czym przypomina Charles Handy. I tutaj zaczyna się prawdziwa gra. Możesz trafić do miejsca, w którym jest jak w domu babci — ciepło, przyjemnie i wspierająco, albo do firmy, która przypomina szkołę przetrwania — twarda rywalizacja, każdy dba o siebie. A może do organizacji, która jest jak złe randki — na zewnątrz wygląda świetnie, ale w środku... Cóż, lepiej mieć plan awaryjny.