„Puls Biznesu”: Uparcie promuje pan idee organizacji uczącej się. Co to takiego?
Profesor Peter Senge: Firmy potrafiące dojrzeć swe błędy. Nie ekscytują się tylko zyskiem, ale myślą długofalowo. Pewien szwedzki biznes liczy sobie już ponad 700 lat — gdy przeciętne korporacje żyją 30-40 lat. A przecież są bogate, mają talenty, technologie i ludzi... Ale nie potrafią ciągle przystosowywać się i zmieniać —wraz ze zmieniającym się otoczeniem. To dlatego większość firm potrzebuje reformy. Inaczej dopadnie ich głęboki kryzys.
Czy ta recepta nie jest za prosta? Według badań 80 proc. restrukturyzacji kończy się fiaskiem.
Moja książka „Piąta dyscyplina” liczy kilkaset stron. Skomplikowany proces trzeba rozstrzygać w jego złożoności. Teoria jest jedynie wsparciem, zmiana w organizacji — to czasochłonny proces. Firmy za późno wprowadzają zmiany, a przecież to nie jest pytanie: czy i kiedy, tylko: jak. Potrzeba intensywnego zaangażowania przywódców, mentorów.
Wzorem dla wielu jest Toyota.
Toyota ma mnóstwo kłopotów, ale jest w o niebo lepszej kondycji niż General Motors czy DaimlerChrysler. Wszyscy przyjeżdżają więc do fabryk Japończyków i kopiują, co widzą. Organizują koła jakościowe, zebrania, upodabniają sposób rozmieszczenia ludzi i maszyn, system zmianowy. I ciągle są mniej wydajni, mają większe koszty.
Dlaczego?
Bo widzą poszczególne elementy, a nie całość. Na przykład Toyota inwestująca i wydająca co rok miliony dolarów nie ma scentralizowanego zarządzania kosztami. To znaczy, że wiceprezydent koncernu nie może wziąć sobie liczb obejmujących wydatki z całego świata, popatrzeć na nie i powiedzieć — no to musimy zmniejszyć koszty o 10 proc. Zwolnijmy więc tylu a tylu ludzi, obetnijmy marketingowi, HR-owi — i akurat domkniemy nowy budżet.
Zabraniają mu?
Celowo nie ma takich zestawień. Ludzie lokalnie wiedzą, co im potrzebne w danym momencie, a co nie; widzą, na co racjonalnie wydawać pieniądze. I to się sprawdza. Kiedy opowiedziałem to w Detroit — tradycyjnym amerykańskim regionie motoryzacyjnym — ludzie nie uwierzyli. Powiedzieli: to niemożliwe! Nie potrafili sobie wyobrazić, że szefowie nie sterują ręcznie kosztami. Toyota ma tzw. Target Costing — zarządzanie kosztami w całości przez ludzi poszczególnych oddziałów. Zaczęła to wprowadzać jeszcze w latach 30. zeszłego wieku.... Zegar więc tyka dla reszty biznesu.