W strategii wskazujecie trzy filary: model omnichannel, digitalizację i zrównoważony rozwój. Co to oznacza?
Mikołaj Wezdecki: Nasza strategia jest wypadkową trzech najwyraźniej zaznaczających się dziś w branży trendów. Pierwszy z nich, czyli omnichannel, koncentruje się na wykorzystaniu potencjału wielu kanałów sprzedaży: sklepów stacjonarnych, aplikacji mobilnych i e-commerce.
Ten model sprawdza się przede wszystkim w sytuacjach dynamicznych zmian rynkowych, takich jak np. pandemia COVID-19. Wtedy właśnie zauważyliśmy, że poszczególne kanały zyskują na znaczeniu. Bez możliwości dotarcia do klienta na wiele sposobów, trudno byłoby nam przetrwać najtrudniejsze okresy. Drugim filarem strategii firmy jest z kolei digitalizacja i wykorzystywanie nowych technologii. Trudno dzisiaj sobie wyobrazić firmę retailową, która nie korzysta z nowoczesnych narzędzi IT. Rynek podlega dynamicznym zmianom, technologia przyspiesza, a sztuczna inteligencja odgrywa coraz większą rolę. Podążanie za trendami jest więc dla nas kluczowe. Trzeci filar, istotny z perspektywy naszego działania i oczekiwany przez klientów, to zrównoważony rozwój. Widzimy, że konsumenci są coraz bardziej świadomi i chętniej wybierają firmy, które minimalizują swój wpływ na planetę. Odpowiadając na te potrzeby, staramy się wdrażać zasady zrównoważonego rozwoju na każdym etapie działalności, stawiając przede wszystkim na dekarbonizację, czyli redukcję śladu węglowego. W tym procesie wspierają nas technologie, które pozwalają m.in. na skracanie łańcucha dostaw oraz czasu dostawy do klienta indywidualnego (tzw. ostatniej mili). Udaje nam się to osiągnąć poprzez lokowanie obiektów logistycznych blisko naszych klientów oraz dzięki sklepom stacjonarnym, które pełnią funkcję małych magazynów.
Odpowiada pan za rozwój e-commerce, nowe standardy i synergie z platformami internetowymi. Co uważa pan za swój największy sukces za sterami LPP?
Aby odpowiedzieć na to pytanie, odniosę się do początków mojej historii w LPP. Dołączyłem do firmy w maju 2022 r., niedługo po wybuchu wojny w Ukrainie, która zmusiła nas do zmiany planów rozwojowych. Przed tym wydarzeniem głównym kierunkiem ekspansji spółki była Rosja, jednak w związku z konfliktem podjęliśmy decyzję, aby opuścić ten rynek i skupić się na rozwoju w zachodniej i południowej Europie. Moim pierwszym zadaniem było więc otwarcie nowych rynków, takich jak Grecja, Włochy i Hiszpania. Szybko udało nam się na nie wejść i wyskalować je przy pomocy działań marketingowych, co uważam za swój największy sukces. Kolejnym takim momentem było dołączenie do Silky Coders, gdzie rozwijamy nowe kanały sprzedaży, w tym aplikacje mobilne, które cieszą się dużą popularnością wśród nowych i stałych użytkowników.
Przerzuciliście się z Rosji na zachodnią Europę. Jak prowadzicie działalność na nowych rynkach? Postawiliście na budowanie marki poprzez kanały zdalne czy sklepy stacjonarne?
W ostatnim czasie rynek wymusił na nas przyspieszenie ekspansji. Tradycyjny rozwój sieci stacjonarnej jest czasochłonny, ponieważ wymaga znalezienia odpowiednich lokalizacji, zatrudnienia personelu, budowy sklepu i jego otwarcia. To duże wyzwanie, dlatego od 2020 r. zazwyczaj zaczynamy ekspansję od kanału internetowego, aby zyskać w ten sposób wiedzę na temat potencjału sprzedaży w danym kraju i określić zasadność jej poszerzenia o kanał tradycyjny.
Jak buduje się rozpoznawalność marki online?
Proces ten zaczyna się od uruchomienia na danym rynku sklepu internetowego oraz inwestycji w marketing. Stawiamy przede wszystkim na performance marketing, czyli reklamy na takich platformach jak Google, Instagram, Facebook czy TikTok. To pozwala na pozyskanie ruchu na naszej stronie i docelowo przekłada się na zainteresowanie ofertą. Jeśli jest ona unikatowa, jak w przypadku np. marki Sinsay, klienci zaczynają kupować.
Nasz sukces w Grecji, gdzie najpierw zbudowaliśmy rozpoznawalność poprzez sklep internetowy, a potem otworzyliśmy salony stacjonarne, które od razu zyskały popularność, potwierdza skuteczność tej strategii.
Jak można zmieniać, rozwijać i zwiększać zasięg różnych kanałów? Na czym to polega?
To zagadnienie jest dość złożone. Najprościej mówiąc, staramy się nie traktować kanałów sprzedaży jako odrębnych bytów. W przeszłości mówiono o strategii multikanałowości, w której każdy kanał postrzegano osobno. My natomiast traktujemy je jako równorzędne elementy. Oferta produktowa i cenowa jest spójna we wszystkich kanałach, a doświadczenie zakupowe klienta powinno być jednolite, niezależnie od tego, czy zakupy są dokonywane offline, czy online. Takie podejście buduje u klienta poczucie, że robi zakupy w jednej firmie.
Jak się to przekłada na wyniki sprzedażowe?
Najcenniejszym klientem jest ten, który korzysta z różnych kanałów, ponieważ najwięcej kupuje i najczęściej do nas wraca. Inwestycja w wielokanałowość jest więc dla nas kluczowa. Widzimy też, że największy potencjał rozwoju i wzmacniania lojalności klientów wykazują aplikacje mobilne, dlatego inwestujemy najwięcej zasobów i wysiłku technologicznego właśnie w ten obszar.
Jaką rolę odgrywają technologie i innowacje w waszym modelu sprzedaży?
Technologia nieustannie zyskuje na znaczeniu, a my w LPP wykorzystujemy jej potencjał w pełni. Już kilka lat temu zdecydowaliśmy się na wyłonienie z działu IT dedykowanego software house’u – Silky Coders. Jest to wewnętrzna spółka, która tworzy technologie strategicznie ważne dla całej grupy kapitałowej. Współpracuje ona bardzo ściśle ze wszystkimi działami – od zespołów produktowych aż po logistykę i back office. Nasi product ownerzy, odpowiedzialni za rozwój wirtualnych produktów, często uczestniczą w spotkaniach sprzedażowych razem z zespołami biznesowymi, co pozwala nam lepiej rozumieć ich potrzeby i proponować odpowiednie rozwiązania.
W Silky Coders zauważyliśmy, że pracownicy LPP jeżdżąc do Chin, musieli robić zdjęcia produktów i przesyłać je na różne platformy. Zaproponowaliśmy więc stworzenie aplikacji do użytku wewnętrznego, która działa na podobnych zasadach jak Instagram - zdjęcia produktów są od razu widoczne dla wszystkich użytkowników i mogą być szybko oceniane. To rozwiązanie przyspieszyło procesy decyzyjne i poprawiło efektywność.
Wspomniał pan o sztucznej inteligencji. W jakim stopniu wspiera was AI i jakie macie w związku z nią plany na przyszłość?
Często mówi się o sztucznej inteligencji w kontekście modeli językowych jak ChatGPT, który zyskał popularność jako jedno z pierwszych narzędzi AI dostępnych publicznie. Jednak my w LPP korzystamy z AI już od dłuższego czasu i mamy kilkadziesiąt narzędzi opartych na sztucznej inteligencji. Ma ona bardzo szerokie zastosowanie, zaczynając od marketingu poprzez obsługę klienta, kończąc na logistyce. Dzięki niej możemy zwiększyć efektywność operacyjną oraz obniżyć koszty. Jak to działa? Wykorzystujemy ją np. do tworzenia fotografii produktowych, zamiast organizowania w tym celu zewnętrznego planu zdjęciowego. W przeszłości, aby pokazać produkt na plaży, musieliśmy sfotografować go w plenerze. Teraz, dzięki AI możemy dowolnie zmieniać tło zdjęcia wykonanego w naszym studiu fotograficznym, co znacznie przyspiesza proces i obniża koszty. Inny przykład: w naszym centrum kontaktowym połowa zapytań od klientów – zarówno przez e-mail, telefon, jak i czat – jest obsługiwana przez boty AI. To pozwala na szybkie udzielanie odpowiedzi i odciążenie zespołu.
Sztuczna inteligencja przyczynia się także do lepszego dopasowania oferty pod upodobania klientów, a co za tym idzie - poprawia ich doświadczenia zakupowe.
Jakie są wasze priorytety w rozwoju strategii omnichannel w odniesieniu do preferencji i oczekiwań klientów?
Oczekiwania klientów od wielu lat pozostają niezmienne. Najważniejszy jest dla nich produkt i cena, czyli oferta, którą dostarczamy. To ona determinuje nasz model biznesowy, szczególnie w kontekście marki Sinsay, który stał się bardzo popularny, ponieważ oferujemy modę dostępną dla każdego. Wsparciem w odpowiadaniu na oczekiwania klientów są technologie, dzięki którym możemy skracać łańcuch dostaw i lepiej zarządzać zapasami, co pozwala na dokładniejsze zatowarowanie sklepów. Z perspektywy dbania o jak najwyższy poziom doświadczeń zakupowych ważnym elementem jest również aplikacja mobilna. Klienci są pod wrażeniem jej działania i prostoty. Widząc, jak dużo czasu spędzają w naszej aplikacji, śmiejemy się, że zaczynamy konkurować z platformami społecznościowymi, takimi jak Instagram, TikTok czy Facebook.
Czy zachowania zakupowe różnią się zależnie od poszczególnych krajów?
Zdecydowanie tak. LPP jest obecne na prawie 40 rynkach, co oznacza, że mamy sklepy stacjonarne zarówno w Helsinkach i Atenach, jak i w Abu Dhabi, czy Arabii Saudyjskiej. Musimy dostosować ofertę do specyfiki kraju i panującej w nich temperatury – co innego sprzedaje się w Grecji, a co innego w Finlandii. Analiza danych jest niezbędna do przewidywania, jakie produkty będą się najlepiej sprzedawać w określonym miejscu i o danej porze roku. Różnice widać także w e-commerce, choćby w preferencjach dotyczących metod płatności i dostaw. W Polsce popularne są Paczkomaty, natomiast na innych rynkach kurierzy. U nas powszechny jest BLIK, w Niemczech płatności typu „buy now, pay later”, a w jeszcze innych krajach dominują płatności za pośrednictwem kart kredytowych. To co zauważamy, to także różnice w kategoriach produktowych. Niektóre z elementów garderoby, np. damskie sukienki, są częściej kupowane w sklepie stacjonarnym niż w sieci. Towary wybierane głównie przez internet, to np. odzież dziecięca. Powodem jest prawdopodobnie wygoda, dzięki której rodzice nie muszą fatygować się do sklepu w celu zakupu.
Ważną kwestią, różniącą preferencje konsumentów, są zwroty. W Europie Zachodniej normą jest fakt, że klienci kupują więcej, ale też więcej zwracają. Ta powszechność sprawia, że proces zwrotów jest tam prosty i szybki, co z kolei zwiększa popularność zakupów przez internet.
Czym różnią się zachowania zakupowe w kontekście poszczególnych marek?
Także w tym obszarze różnice są zauważalne. Nasze portfolio jest zróżnicowane, aby mogło odpowiadać na potrzeby klientów zainteresowanych różnymi segmentami cenowymi. Klienci szukający tańszej odzieży wybierają Sinsay, podczas gdy ci rozglądający się za bardziej modowymi produktami decydują się na Reserved. Nasze marki są również sprofilowane pod konkretne grupy klientów – w markach takich jak Cropp czy House widzimy nadreprezentację mężczyzn, z kolei Mohito jest przeznaczone stricte dla kobiet.
Jak omnichannel pomaga wam zdobywać trudniej dostępne i bardziej konkurencyjne rynki?
Omnichannel pozwala nam elastycznie wykorzystać różne kanały w zależności od warunków i potrzeb rynkowych. Są dwa przykłady ilustrujące nasze podejście. W przypadku Reserved najpierw uruchomiliśmy sklep internetowy i aplikację mobilną, a dopiero dwa lata później otworzyliśmy pierwszy sklep stacjonarny w Mediolanie. Podobnie było w Grecji z marką Sinsay, gdzie najpierw uruchomiliśmy sklep internetowy, a rok później stacjonarny.
Kanał online jest dla nas nieocenioną bazą wiedzy na temat oczekiwań klienta i jego nawyków zakupowych. Analiza danych pochodzących z e-commerce, daje nam możliwość uwzględniania w strategii sprzedażowej wielu parametrów, takich jak np. zainteresowanie klientów danym produktem w e-sklepie, czyli jego oglądalność, a także konwersja, rotacja czy poziom zapasów.
Zwykłemu konsumentowi branża odzieżowa nie kojarzy się z innowacyjnością. W LPP zaprzeczacie temu stereotypowi. Skąd pomysł na bycie liderem innowacji i jakie są wasze plany w tej dziedzinie?
Nasza strategia zakłada, że musimy być nie tylko firmą modową, ale również technologiczną. Silky Coders, nasz hub technologiczny, liczy prawie 700 osób i generuje wiele projektów, które wspierają biznes. Posiadanie sklepów od Helsinek po Ateny wymaga precyzyjnego planowania asortymentu. Wykorzystujemy dane pogodowe i te dotyczące preferencji zakupowych, aby lepiej zarządzać dostępnością produktów. Nasz zespół data science odgrywa tu bardzo ważną rolę. W najbliższym czasie będziemy koncentrować się na rozwoju sprzedaży internetowej, która ma rosnąć szybciej niż w sklepach stacjonarnych. Decydujące znaczenie będzie miała w tym kontekście aplikacja mobilna. Klienci, którzy z niej korzystają, częściej do nas wracają, spędzają więcej czasu przeglądając produkty i kupują ich więcej.
Czy wasza świetnie prosperująca aplikacja mobilna jest dostępna również dla innych marek?
Tak, mamy już trzy aplikacje mobilne: dla marki Reserved, Sinsay i Mohito. Do końca roku planujemy uruchomienie aplikacji mobilnych dla marek Cropp i House, tak aby mogli z nich korzystać wszyscy nasi klienci. M-commerce jest dla nas niezwykle ważnym kanałem sprzedaży, bo odpowiada za ponad 50 proc. sprzedaży e-commerce.
To imponujące. Czym jeszcze zaskoczycie klientów w tym roku?
Nie mogę ujawnić zbyt wielu szczegółów. Naszym celem i wyzwaniem jednocześnie jest zwiększenie tempa rozwoju sprzedaży. Jak wspomniałem, naszym oczkiem w głowie są na pewno aplikacje mobilne. Planujemy też otwarcie dodatkowych centrów dystrybucji, aby skrócić czas dostawy do klientów i zwiększyć przestrzeń magazynową dla e-commerce. Chcemy także rozszerzyć ofertę produktową - w e-commerce, w przeciwieństwie do sklepów stacjonarnych nie mamy bowiem ograniczeń fizycznych. Mamy zamiar ukierunkować inwestycje na kluczowe dla nas zwiększenie pojemności magazynów.