PB: Jak powstał FlixBus? Dlaczego w 2013 r. z Jochenem Engertem i André Schwämmleinem postanowił pan stworzyć spółkę transportową?
Daniel Krauss, współzałożyciel i CIO FlixBusa: Pomysł, żeby założyć spółkę powstał jeszcze w 2010 r., gdy wróciłem z USA, gdzie pracowałem. Znam się z André od liceum, obaj cenimy wolność i jesteśmy gotowi wziąć na siebie odpowiedzialność. Pomyśleliśmy o spółce, chociaż nie od razu o transportowej. Chcieliśmy zająć się czymś, co jest ważne dla ludzi. Los chciał, że UE zobowiązała kraje członkowskie do uwolnienia rynku transportu, a Niemcy były wśród pierwszych z nich. Uznaliśmy, że to dobra okazja, bo w Niemczech transport autobusowy nie był rozwinięty. Obok pociągów to elastyczny i zrównoważony sposób podróżowania dla osób, których nie stać na samolot. Jest to więc coś realnego i budzącego emocje. Byliśmy zaskoczeni, jak szybko firma urosła. W ubiegłym roku przewieźliśmy 80 mln osób.
Jak szybko FlixBus przestał być start-upem?
Start-up to kwestia nastawienia. Mam nadzieję, że w sercach nadal jesteśmy start-upem, wierzymy w podejmowanie własnych decyzji, branie odpowiedzialności. Chcielibyśmy to zachować. Wraz ze wzrostem wprowadzamy pewne procesy, są konieczne, żeby spółka była profesjonalna, ale to nie przeszkadza w byciu start-upem.
Miałam na myśli moment, w którym spółka zaczyna zarabiać.
Jesteśmy rentowni od 2022 r. W pandemii nie było łatwo, ale wykorzystaliśmy ten czas na naukę, dopasowaliśmy strategię.
Skąd wzięliście pieniądze?
Jesteśmy przyjaciółmi. Zaczęliśmy z własnymi funduszami, potem wzięliśmy pożyczkę z KFW, państwowego niemieckiego banku wspierającego przedsiębiorczość, potem pojawił się kapitał venture, dołączyły kolejne fundusze: General Atlantic, Holtzbrinck Ventures, Silver Lake, akcjonariuszem został też Daimler. Jest więc miks prywatnego kapitału i funduszy.
Spłaciliście już pożyczkę?
Tak. Każdy z nas musiał podpisać umowę pożyczki, pamiętam spłatę ostatniej raty, zajęło nam to 3-4 lata.
Co poza poluzowaniem regulacji pozwoliło na wzrost?
FlixBus to traveltech. Nasz model biznesowy opiera się na współpracy z partnerami, którymi są najczęściej rodzinne firmy z Europy, USA i Indii. My wykorzystujemy technologię i koncentrujemy się na zrozumieniu potrzeb klienta i budowie siatki. Partnerzy zajmują się transportem. To magiczna mieszanka, która przyspiesza nasz wzrost.
Co było najtrudniejsze w budowaniu firmy?
Kiedy się tworzy firmę, bez względu na branżę, najważniejsze to zbudować dobry zespół. Udało nam się stworzyć i utrzymać dobrą kulturę organizacyjną. Znalezienie i zatrudnienie ludzi, a jeśli wybór okaże się niedobry, poniesienie konsekwencji to największe trudności. Na początku decydowaliśmy się na zakup technologii z zewnętrznych firm. To jednak powoduje, że jest się zależnym od innych, a my chcemy być niezależni. Dziś 95 proc. technologii opracowujemy samodzielnie, w tym w hubie we Wrocławiu, który zamierzamy rozwijać, a także w Berlinie, Monachium, Lizbonie i na Ukrainie.
Czy inwestuje pan w start-upy?
Mamy z André i Jochenem spółkę, która wspiera i inwestuje w start-upy. Dwa lata temu Jochen przeszedł z zarządu do rady nadzorczej, by wspierać nas, ale też zarządzać portfelem spółek. Mamy frajdę ze wspierania przedsiębiorców. Rozumiemy, co to znaczy zbudować firmę. Mamy bardzo międzynarodowe grono start-upów z całej Europy, w tym jeden z Polski i kilka z Ukrainy. Nie działają w branży transportowej. Ważniejsze jest dla nas, czy jest rynek dla danej spółki. Bardzo ważny jest też zespół. Z naszego doświadczenia wynika, że trzeba mieć wspólną wizję i wierzyć w spółkę. Dlatego patrzymy na zespół, jeśli w niego wierzymy, wspieramy firmę.
Czy wasza trójka się kiedyś pokłóciła?
Rozmawiamy, jak osiągnąć cele, uzupełniamy się i każdy z nas wnosi co innego. Mamy jednak do siebie nieograniczone zaufanie, mamy dokładnie taką samą wizje i cele, więc nigdy się tak naprawdę nie pokłóciliśmy. To relacja oparta na zaufaniu. Zanim założyliśmy firmę, poświęciliśmy sporo czasu na dyskusje o naszych wartościach, wizji, więc to raczej nie kwestia szczęścia, tylko włożonego wysiłku.
Ma pan biznesowego guru?
Gdy byłem nastolatkiem, podziwiałem Billa Gatesa. Gdy sam zostałem przedsiębiorcą, wzorem stał nieżyjący Heinz Dürr, który zrestrukturyzował Daimlera, by też m.in. szefem Deutsche Banku. Zrobił na mnie duże wrażenie, zawsze chciał być jak najbliżej klientów, podziwiałem go. O Billu Gatesie wiem niewiele, jest filantropem, ale nie wiem, jakim jest przedsiębiorcą, choć najwyraźniej niezłym, skoro ma pieniądze na pomaganie innym. Heinz Dürr miał ducha przedsiębiorczości, swoje zasady. A firma jest jak społeczny organizm. Możesz przeżyć tylko, jeśli robisz coś dobrego dla klientów, tworzysz coś dla ludzi.
Co by pan poradził ludziom, którzy chcą założyć firmę?
Trzeba kochać to, co się robi. Niektórzy młodzi ludzie chcą mieć firmę, bo to jest modne. A to jest ciężka praca. Firma staje się częścią życia, jest jak dziecko – odpowiedzialność bierze się na zawsze. A jeśli już ktoś znalazł coś, co kocha robić, trzeba to po prostu zrobić. Nie ma co się zastanawiać. Bycie przedsiębiorcą to działanie.
Czy są kraje, w których łatwiej niż w innych być przedsiębiorcą?
Jeśli coś się chce zrobić, to się to uda bez względu na warunki. Przedsiębiorcy są wszędzie na świecie. Przedsiębiorcą jest przecież nie tylko ktoś, kto założył FlixBusa, ale też fryzjer, który ma własny salon. Chodzi o wzięcie odpowiedzialności i działanie. Niektóre kraje wspierają przedsiębiorczość, np. USA czy Polska. Niemcy nie są pod tym względem takie złe. Nie mogę narzekać. Najważniejszy jest start, a potem pojawia się o wiele więcej przeszkód.