Florek: Przedsiębiorcy nie potrzebują wsparcia polityków, lecz dobrego prawa

Bartosz Majewski, dyrektor Centrum Przedsiębiorczości i Transferu Technologii SGH: Globalny sukces pana firmy, panie prezesie, który nie wziął się z niczego. To są lata. Jednocześnie była też konkurencja, która miała podobne pomysły i w kraju, i w państwach ościennych. Co spowodowało, że właśnie pańska firma zbudowała taką pozycję?

Ryszard Florek, prezes Fakro: Rzeczywiście w tym czasie, kiedy zaczynaliśmy produkcję okien dachowych, czyli 35 lat temu, zaczęło je produkować w Polsce i na świecie około 30 firm. Oczywiście poza tymi, którzy już byli wcześniej, bo było już dwóch czy trzech mocnych graczy. Z tych firm, które zaczynały z nami, praktycznie zostało tylko Fakro i dołączyło do największych. Szybko zrozumieliśmy, co to są korzyści skali. Od początku więc 100 proc. zysków inwestowaliśmy w rozwój firmy. Pomogło też to, że z domu jestem stolarzem, a z wykształcenia konstruktorem budowlanym, czyli dobre przygotowanie. Dobra znajomość języka niemieckiego natomiast umożliwiła mi dostęp do technologii, do partnerów, szczególnie z rynku niemieckiego. Oczywiście także duża determinacja nie tylko wspólników, ale wszystkich pracowników. Każdy z nich czuł się współtwórcą firmy.

Justyna Smolińska, PB: Jak w ciągu ostatnich lat zmieniło się prowadzenie biznesu?

Przez pięć czy sześć lat prowadziliśmy firmę jeszcze w czasach komunistycznej Polski. Wtedy firmy rzemieślnicze, produkcyjne, miały nieźle. Opodatkowane były kartą podatkową, a kontrola polegała na tym, że sprawdzano, ilu pracowników zatrudnia. Nie wymagano żadnych dokumentacji, papierów. Z tej formy opodatkowania można było korzystać wtedy, kiedy miało się dwóch pracowników i dwóch uczniów. My działaliśmy ze wspólnikiem, czyli to wszystko mnożyło się przez dwa. Wspólnie z nami — także pracowaliśmy na liniach produkcyjnych — pracowników było dziesięciu. To już mała fabryczka. Jak dołożyliśmy pewną automatyzację, to zarabialiśmy naprawdę grube pieniądze, płacąc niewielkie podatki. Efektywność jednego pracownika była dwadzieścia razy większa niż w innych zakładach rzemieślniczych, a opodatkowanie to samo. Potem przyszedł Wilczek i Rakowski. Wtedy rzeczywiście nastąpiła rewolucja — przejście z gospodarki komunistycznej w kapitalistyczną. Wszystko, co nie było zabronione, było dozwolone. Ustawa o działalności gospodarczej miała jedną stronę. Nastąpiła eksplozja polskich firm. Były dobre ulgi podatkowe dla firm, które rozpoczynały działalność produkcyjną. My z tego też skorzystaliśmy, co nam bardzo pomogło i zmotywowało do szybkiego rozwoju. Bo jeśli państwo pomaga, to przedsiębiorca też nie może być gorszy i też musi pomóc państwu się rozwijać. I to był ten drugi etap bardzo szybkiego rozwoju polskiej gospodarki, polskiej przedsiębiorczości. Jeszcze przed 2004 r., kiedy weszliśmy do Unii Europejskiej, jako Fakro sprzedawaliśmy produkty we wszystkich krajach unijnych.

PB: A jak prowadzi się firmę w 2024 r. i jaki jest wizerunek polskiego przedsiębiorcy?

Po wejściu do Unii Europejskiej wszystko zaczęło się komplikować. Polskie przepisy zaczęły się robić coraz bardziej skomplikowane, do nich dochodziły unijne. Powoli zaczął się koszmar ograniczeń prawnych i różnych wymagań. Potem polski rynek otworzył się dla zachodniej konkurencji, więc wielkie koncerny zaczęły walczyć o nasz rynek, mając dużą przewagę i często stosując ceny dumpingowe. Wielu polskich przedsiębiorców tego nie wytrzymało. W naszej branży było w Polsce pięć czy sześć firm, które produkowały okna dachowe, a pozostał tylko Okpol, który jeszcze sobie radzi, ale już dużo gorzej. Pzostałych już nie ma. Nie wytrzymały konkurencji, bo nie miały tej skali, żeby sprostać globalnej konkurencji.

SGH: Już dwa razy wspomniał pan o korzyści skali jako głównym czynniku sukcesu. Czy może pan ten wątek rozwinąć?

Mało w Polsce się mówi o korzyści skali, natomiast w biznesach o większym know-how korzyści skali mają bardzo duże znaczenie. I one zaczynają się już na etapie badania rozwoju, zakupu surowców, produkcji, a największe korzyści osiąga się w dystrybucji. Podam przykład — żeby stworzyć produkt, trzeba zainwestować parę milionów dolarów. Jeżeli sprzedamy go 100 sztuk, to musimy rozdzielić koszt na 100. Jeżeli sprzedamy miliony, to dzielimy na miliony i w cenie jednostkowej produktu koszt jego stworzenia będzie dużo niższy. Potem uzmysłowiliśmy sobie, jak ważna jest korzyść skali w dystrybucji. Jeżeli dystrybucję organizuje się przez dystrybutorów lokalnych, to korzysta się z korzyści skali tych dystrybutorów. Jeśli jednak wchodzi się pod własną marką i z własną firmą dystrybucyjną do jakiegoś kraju, to koszty dystrybucji są bardzo ważne, a im większy ma się udział w rynku, tym są one niższe.

SGH: Są bardzo różne drogi dojścia do udziału rynkowego, który pozwoli ten efekt wykorzystać. To fuzje, przejęcia, czasami organiczne działanie. Która opcja jest bliższa panu?

Oczywiście fuzje i przejęcia są dobrym rozwiązaniem dla zwiększenia skali wejścia na dany rynek, ale pod warunkiem, że jest kogo przejąć bądź stać nas na przejęcie. My natomiast rozwijaliśmy raczej się organicznie, czyli zakładaliśmy spółkę, walczyliśmy o każdego klienta, o każde sprzedane okno w każdym kolejnym kraju. Oczywiście w krajach, gdzie udało się nam znaleźć dobrego dystrybutora, to rozwijamy się przez niego, korzystając z jego korzyści skali. Natomiast tam, gdzie nie udało nam się go znaleźć, rozwijamy się sami.

PB: Wywołał pan temat ekspansji zagranicznej i tego, jak sobie polskie firmy radzą poza granicami. Jakie zauważa pan trudności w wejściu na rynki zagraniczne? Co blokuje polskie firmy?

Ja dzielę te bariery na zewnętrzne i wewnętrzne. W Polsce brak jest kapitału społecznego, czyli zrozumienia nie tylko wśród klientów, ale też w administracji państwowej.

PB: To jest temat, który podkreśla pan wielokrotnie — kapitał społeczny. Nic się nie zmienia?

Oczywiście poprawia się, natomiast potrzeba jeszcze dużo regulacji prawnych, które to ułatwią. Czasami głośno podkreślam, że jakby państwo nam nie przeszkadzało, a kapitał społeczny był taki jak w innych krajach, to w Fakro w ciągu ostatnich 30 lat nie powstałoby cztery tysiące miejsc pracy, tylko co najmniej osiem, a korzyść skali pozwoliłaby płacić pracownikom przynajmniej o 50 proc. więcej.

SGH: Ta nieświadomość wynika też z nie do końca właściwego rozumienia tego terminu. Jak pan rozumie kapitał społeczny i dlaczego jest on ważny?

Definicje kapitału społecznego różne. Dla mnie jest to wspólne działanie wszystkich grup społecznych w celu osiągnięcia jak najlepszego efektu gospodarczego danej wspólnoty. Czyli politycy tworzą dobre prawo, żeby regulowało tylko to, co konieczne, i było jak najmniej uciążliwe dla przedsiębiorców. Przedsiębiorcy rozwijają swoje firmy nie tylko wtedy, kiedy potrzebują mieć większy samochód czy większy dom, ale dla kraju, dla społeczności, dla pracowników. Oczywiście to także pracownicy, którzy rozwijają się, podnoszą swoje kwalifikacje i wspólnie wymyślają innowacyjne pomysły dla rozwoju firmy. A na końcu to konsumenci, którzy wybierając produkt, myślą o tym, żeby zainwestować w swoją przyszłość, zainwestować w polskie firmy. Wtedy myślą również o tym, żeby w przyszłości mieć wyższe wynagrodzenie.

PB: To nie jest zbyt idealistyczne podejście?

Ja myślę, że to jest rozum, że to jest ekonomia. Kraje, które mają wyższy poziom kapitału społecznego, mają dużo wyższe wynagrodzenia. Kraje, które mają więcej firm globalnych, mają dużo wyższe wynagrodzenia.

PB: Od których krajów powinniśmy się uczyć?

Doskonale organizuje to Dania. Mały kraj, który ma najwięcej globalnych firm. Popatrzmy na LEGO, Maersk, firmy farmaceutyczne... Maersk ma większe roczne zyski niż cały polski pięcioletni KPO — tylko w jednym roku notuje 30 mld EUR zysku. Ale to nie jest praca tylko tych firm — to jest praca rządu, to jest praca wszystkich obywateli, to jest praca sądów, bo w sądach w Danii zasiadają przedsiębiorcy, a jak duńscy przedsiębiorcy idą na rynki zagraniczne, to za nimi idzie państwo, za nimi idzie król, za nimi idą różne służby i organizacje.