Pracodawcy coraz częściej zachęcają pracowników do udziału w grze — po to, aby zwiększyć ich zaangażowanie w wykonywanie obowiązków
Eksperci z Markets & Markets przewidują, że do 2020 r. rynek gamifikacji sięgnie 11 mld USD, podczas gdy w 2015 r. był wyceniany na zaledwie 1,65 mld USD. Mają na to wpływ m.in. młode pokolenia, które nie znoszą nudy i mało ambitnych zadań, oczekują natychmiastowej informacji zwrotnej, a przede wszystkim — dzięki technologiom — są gotowi na testowanie nowych rozwiązań.
— Firmy szukają narzędzi do zwiększenia zaangażowania pracowników. Według danych Instytutu Gallupa tylko 39 proc. pracowników ocenia swoje miejsce pracy jako dobre. To rodzi potencjalne ryzyko rotacji, które jest dla przedsiębiorców niemałym wydatkiem. Szacuje się, że utrata pracownika to koszt od 50 do 100 proc. jego rocznego wynagrodzenia — komentuje Konrad Dębowski, konsultant biznesowy z CzteryP.
Tworzenie mechanizmów mobilizujących i budujących lojalność pracowników znane jest od dawna. Gamifikacja natomiast jest ściśle powiązana z rozwojem nowych technologii i ich konsumenckim wykorzystaniem. Samo pojęcie zostało użyte po raz pierwszy w 2002 r. przez brytyjskiego programistę gier Nicka Pellinga, a upowszechniło się wraz ze wzrostem urządzeń z dostępem do internetu, a zarazem coraz większą liczbą jego użytkowników.
— Systemy zawierające elementy gamifikacji pozwalają na proces optymalizacji pracy poprzez bardzo szczegółowe określanie reguł i prezentację wyników w czasie rzeczywistym. Można powiedzieć, że gra toczy się nieustannie, bo opiera się na świeżych danych, generowanych w trakcie pracy przez jej uczestników — mówi Paweł Pierścionek, dyrektor techniczny spółki Cludo.
Efektywna gra w pracy
Warto zadać sobie pytanie, jak grywalizacja może wpłynąć na zarządzanie pracownikami. Okazuje się pomocna, bo budowanie doświadczeń bazujących na grze umożliwia długofalową zmianę zachowań, które działają podświadomie, nawet w sytuacjach z gamifikacją niezwiązanych.
— Wdrożenie platformy gamifikacyjnej sprowadza się do wybrania modułu określającego reguły gry. Może to być zestawienie konkretnych działań, za które przyznawane są punkty, określenie progów sprzedażowych lub kolejnych poziomów kompetencji, które pracownik powinien zdobywać w ramach doskonalenia umiejętności. Firmy mogą skorzystać z gotowych szablonów, a każdy z nich pomaga w innym obszarze — wyjaśnia Paweł Pierścionek.
Ekspert zwraca również uwagę, że platformy do zarządzania pracą i wymianą informacji wykorzystujące narzędzia gamifikacji sprawiają, że pracownik nie czuje się przymuszany do pracy nad własnym rozwojem. Dzięki bieżącemu dostępowi do wyników swojej pracy, informacji zwrotnej w czasie rzeczywistym i możliwościom rozwoju umiejętności przez systemy stworzone na podstawie mechanizmu gier, praca staje się ciekawsza, a osiąganie kolejnych poziomów i niejako przejście „do następnej planszy” daje satysfakcję.
Należy jednak pamiętać, że bardzo ważne w tym kontekście staje się jasne sprecyzowanie zasad. Mimo że rywalizacja jest narzędziem, które dzięki zabawie motywuje do osiągania celów, to warto wyznaczać je wraz z uczciwymi metodami weryfikacji ich zdobywania.
Efektywnie dzięki innowacji
Nowe technologie są wykorzystywane również w grywalizacji. Przykładowo — zastosowanie zarządzania zespołem i wynikami za pomocą elementów gry może wpłynąć na podniesienie jakości obsługi klienta.
— Jednym z ciekawszych narzędzi jest możliwość tworzenia profili osobowości i zapamiętywanie kluczowych kompetencji, np. konsultantów call center, które pozwalają dopasowywać klientów i pracowników, a następnie parować ich tak, aby profile psychologiczne były jak najbardziej zbieżne. Ma to bezpośrednie przełożenie na wzrost sprzedaży i jakość obsługi, bo obie strony się rozumieją i w rozmowie nie dochodzi do nieporozumień — wyjaśnia Paweł Pierścionek.
Inne podejście do grywalizacji zaproponowała sieć hoteli Marriott International. W 2011 r. uruchomiła za pośrednictwem Facebooka grę „My Marriott Hotel”, umożliwiając graczom wcielenie się w różne postaci tam pracujące. Podczas wykonywania kolejnych zadań zawodowych dla użytkowników jest dostępny przycisk „Do It for Real” [ang. zrób to naprawdę — przyp. red.], który przenosi ich do strony z ofertami pracy.
Ciemna strona rozgrywki
Z drugiej strony gamifikacji można zarzucić, że jest to po prostu nowa forma klasycznej metody „kija i marchewki” — firma definiuje pożądane zachowania u pracowników, a następnie nagradza za stosowanie się do nich za pomocą punktów czy nagród.
— Niestety, taka metoda na podniesienie zaangażowania to droga na skróty. Łatwiej jest zapłacić zewnętrznej firmie za stworzenie platformy, niż nauczyć menedżerów zrozumienia i tworzenia klimatu, który sprzyja motywacji wewnętrznej. Badania prowadzone od 30 lat wśród 9 mln pracowników pokazują, że skuteczna w budowaniu zaangażowania jest praca u podstaw — m.in. precyzowanie oczekiwań względem siebie, konsekwencja, poznawanie siebie, rozwijanie własnego potencjału czy docenianie i zachęcanie do rozwoju. Nawet najlepsza mechanika nie zastąpi dialogu, szczególnie między pokoleniami — zauważa Konrad Dębkowski.
Ekspert dodaje, że korzyścią dla firmy wynikającą z wdrożenia takiego systemu jest wzrost zaangażowania, szybka informacja zwrotna oraz radość z gry, która poprawia atmosferę. Problem w tym, że korzyści te są krótkoterminowe.
— Grywalizacja jest jak fluid na twarz, gdy pacjent ma problemy z cerą. Nie dociera do przyczyn braku zaangażowania pracowników, a zmiany zachowań mogą być nietrwałe. Co gorsza, może zmniejszać motywację wewnętrzną pracowników — warunkując oczekiwane zachowanie uzyskaniem nagrody — tłumaczy Konrad Dębkowski. Z tego względu pracodawcy powinni pamiętać o tym, że grywalizacja jest jedynie elementem aktywizującym pracowników i nie może zastępować długookresowych metod motywacyjnych, a przede wszystkim komunikacji.
Gamifikacja (grywalizacja)
To świadome i celowe zastosowanie mechanizmów i technik wykorzystywanych podczas projektowania gier w celu zwiększania zaangażowania, lojalności, modyfikowania zachowań i przyzwyczajeń ludzi. Gamifikacja biznesowa może być kierowana do pracowników, klientów, kontrahentów lub innych partnerów biznesowych firmy, co pozwala na podniesienie efektywności procesów biznesowych w odpowiednich obszarach — zarówno wewnętrznych (motywowanie, zwiększenie zaangażowania w pracę, usprawnienie komunikacji w firmie itp.), jak i zewnętrznych (np. sprzedaży, marketingu czy rekrutacji).
Podpis: Paulina Kostro
