Ponadnarodowe przedsiębiorstwa łączą się, nabywają inne firmy, zdobywają rynki, wchodzą w alianse, wprowadzają nowe usługi, produkty i nowoczesne technologie. Ich problemy dotykają niekiedy i delikatnych, tożsamościowych różnic. Aby się z nimi uporać, trzeba czegoś więcej niż burza mózgów w oddziale firmy. Dlatego powstają międzynarodowe zespoły tzw. global teams (globalne drużyny), złożone ze specjalistów w swoim fachu z różnych krajów. To, co ich różni: sposób myślenia, mentalność, specjalizacja. To, co ich łączy: wspólny cel — rozwiązanie problemu. Pozornie mieszanka wybuchowa. Ale działa!
— Pracują nad projektem, przezwyciężając różnice kulturowe i czasowe. Długość ich pracy jest nieokreślona — od kilku godzin do kilku lat. Dopóki nie rozwiążą problemu — mówi Diana Clarke, konsultant, współwłaścicielka firmy doradczej Read Matthews.
Zaleta pracy „globalnych drużyn” to wszechstronniejsze i całościowe spojrzenie na problemy. Zaangażowanie specjalistów z różnych branż gwarantuje zaplecze łatwo dostępnej wiedzy. To przydatne, gdy w firmie przydarzy się kryzys.
Według Diany Clarke, by zespół działał efektywnie, jego członkowie powinni rozumieć różnice kulturowe. Przed rozpoczęciem pracy ludzie muszą się poznać, darzyć zaufaniem i szanować. Zaznacza, że rezultaty ich pracy zależą od właściwie dobranego lidera grupy.
— Rola szefa zespołów ponadpaństwowych jest głębsza niż w zespołach ludzi jednej narodowości. Wymagania są większe. Musi być świadom kulturowego kontekstu pracy każdego członka zespołu, umieć obserwować — przyznaje Diana Clarke. Jej zdaniem, w przypadku lidera zespołu międzynarodowego znaczenie ma też wizjonerstwo.
— Menedżer bez wizji tego, co robi, nie zmotywuje żadnego zespołu — twierdzi Diana Clarke.
Według Lilianny Marciniak, starszego konsultanta i trenera w firmie PROFES Centrum Kształcenia i Doradztwa, dzisiaj od przywódców międzynarodowego kalibru — prócz określenia strategii — oczekuje się umiejętności wcielania jej w życie.
— Lider musi umieć wywierać wpływ na innych. Nie tylko na podwładnych, ale też na zwierzchników. Umiejętność forsowania własnych pomysłów jest cenniejsza niż umiejętność zarządzania grupą ludzi. Dzięki sile przebicia lider zyskuje respekt i zaufanie grupy — tłumaczy Lilianna Marciniak.
W globalnych superdrużynach coraz częściej pojawiają się Polacy. Radzą sobie wyśmienicie. W zespołach brylują jako doradcy, a czasami jako liderzy grupy.
— Są doskonale wykształceni, znają języki obce. To doświadczeni fachowcy w swoich dziedzinach — mówi Lilianna Marciniak.
Jej zdaniem, rodzimi specjaliści najlepiej sprawdzają się w sytuacjach kryzysowych, gdy niemal natychmiast trzeba znaleźć wyjście z „sytuacji bez wyjścia”.
— Polak potrafi. To powiedzenie nabiera wtedy właściwego wymiaru. Kryzys wyzwala w Polakach zdolności znajdowania rozwiązań tam, gdzie nikt nie ośmieliłby się ich szukać — dodaje Lilianna Marciniak.
Przyznaje, że Polacy nie mają siły przebicia. Wynika to z kompleksów lub z braku pewności siebie w sytuacji konfliktu z autorytetem.
— Widać brak umiejętności sprzedaży idei. Mają wiedzę, talent, doświadczenie: wszystko, czego wielu zachodnich kolegów zazdrości. — sumuje Lilianna Marciniak.