Czytasz dzięki

Ile samoświadomości, tyle skutecznego przywództwa

opublikowano: 16-08-2020, 22:00

Dopóki menedżer nie zna swoich słabych i mocnych stron, dopóty nie jest prawdziwym liderem. A firma nie może na nim polegać w kryzysie

Gdy 75 członków komitetu doradczego Stanford Graduate School of Business poproszono o wskazanie najważniejszej zdolności przywódcy, prawie jednogłośnie odpowiedzieli: samoświadomość. Problem w tym, że liderzy tak bardzo zaabsorbowani są swoją pracą, realizacją celów firmy, karierą, że nie wystarcza już im czasu i sił na autorefleksję.

W każdej firmie przydałby się ktoś w rodzaju adwokata diabła:
bezkompromisowa osoba punktująca słabe punkty lidera i pomagająca mu rozwijać
samoświadomość — mówi dr Marcin Przybyłek, trener biznesu.
Zobacz więcej

SZCZERY GŁOS:

W każdej firmie przydałby się ktoś w rodzaju adwokata diabła: bezkompromisowa osoba punktująca słabe punkty lidera i pomagająca mu rozwijać samoświadomość — mówi dr Marcin Przybyłek, trener biznesu. Fot. WM

Interesują ich zewnętrzne oznaki sukcesu: SUV klasy premium, nowa, młodsza o 20 lat żona, gabinet na ostatnim piętrze warszawskiego wieżowca. Swoje szare komórki angażują do gierek personalnych lub powiększania stanu majątkowego. Dopiero w późniejszym wieku stwierdzają często, że w drodze na szczyt zgubili coś niezwykle cennego: kontakt z sobą, z innymi i światem.

— Dla ważnych i wpływowych ludzi, którzy odkleili się od rzeczywistości, obecny kryzys może być błogosławieństwem. W konfrontacji z problemami łatwiej odkryć swoje autentyczne „ja”, czyli niekoniecznie to, które skłonni jesteśmy ujawnić w swym CV lub w wywiadzie dla kolorowego magazynu biznesowego — mówi Michał Gembal, dyrektor marketingu spółki Arcus.

Rozpoznanie w boju

„Tyle wiemy o sobie, ile nas sprawdzono” — pisała Wisława Szymborska.

Prawdziwe, najgłębsze właściwości naszej natury ujawniają się dopiero w sytuacjach ekstremalnie trudnych, podbramkowych.

— Kryzys jest dla przywódcy próbą charakteru: albo spali się na popiół, albo zacznie lśnić jak diament — tłumaczy Michał Gembal.

Warren Buffet, amerykański inwestor giełdowy, ujął to prościej: „Dopiero gdy przychodzi odpływ, widać, kto pływał bez majtek”.

— Menedżerowie podrasowują swój wizerunek na potrzeby osobistego PR. Uchodzą za sprawniejszych i efektywniejszych, niż są w istocie. W końcu zaczynają wierzyć w swój sztucznie wykreowany image. Aż przychodzi gospodarcza zapaść, która obnaża ich brak kompetencji, odwagi, autorytetu — wskazuje dr Marcin Przybyłek, trener biznesu.

Taki moment zwykle pogrąża szefa, który nie dojrzał do sprawowanej funkcji i przez lata pobierał sześciocyfrowe kwoty za robienie dobrego wrażenia. Są jednak i tacy zwierzchnicy, którzy dostrzegłszy swoje słabe punkty, postanawiają nad sobą pracować. Chcą zasłużyć na szacunek i zaufanie podwładnych, a przy okazji pozbyć się wyniosłości, która odgradza ich od tzw. korporacyjnych dołów.

— Piętą achillesową niektórych menedżerów jest asekuranctwo, tchórzostwo. Inni natomiast są aż nazbyt energiczni, odważni, pewni siebie. Rosną w obliczu wyzwań. Ale nie tolerują pracowników, którzy za nimi nie nadążają. Zamiast dodać im otuchy lub uzbroić w umiejętności niezbędne w kryzysie, urządzają połajanki — opisuje Michał Gembal.

Firmowy adwokat diabła

Jak pomóc liderom, którym samorefleksja nie przychodzi w sposób naturalny, a kryzys tylko potęguje ich brak empatii? Jednym z rozwiązań jest wdrożenie w firmie instytucji adwokata diabła — tę rolę może pełnić inteligentna, niezależna i poważana przez cały zespół osoba, która nie boi się kwestionować opinii i decyzji kadry zarządzającej.

Oczekuje się od niej, że w każdej ważnej dla przedsiębiorstwa sprawie przedstawi pogląd odmienny od zdania ogółu. I będzie do bólu szczera jak najgorszy przeciwnik. Pozwoli to z nieoczywistej perspektywy spojrzeć na problemy i właściwie zidentyfikować czynniki ryzyka.

Nawet jeśli krytyka jest przesadzona lub błędna, działa na decydentów stymulująco. Pobudza do wielokierunkowego myślenia i odkrywania nowych rozwiązań. Każe znajdywać luki we własnej argumentacji. Wzmacnia kulturę tolerancji — podkreśla Charlan Nemeth, psycholog z Uniwersytetu w Berkley, która specjalizuje się w badaniach decyzji grupowych.

Stać cię na więcej
Newsletter autorski Mirosława Konkela
ZAPISZ MNIE
×
Stać cię na więcej
autor: Mirosław Konkel
Wysyłany raz w tygodniu
Mirosław Konkel
Jesteś lepszy, niż ci się wydaje, ale nie tak dobry, jak mógłbyś być. Zapisz się na newsletter - znajdź inspiracje i odpowiedzi na ważne pytania.
ZAPISZ MNIE
Administratorem Pani/a danych osobowych będzie Bonnier Business (Polska) Sp. z o. o. (dalej: my). Adres: ul. Kijowska 1, 03-738 Warszawa. Administratorem Pani/a danych osobowych będzie Bonnier Business (Polska) Sp. z o. o. (dalej: my). Adres: ul. Kijowska 1, 03-738 Warszawa. Nasz telefon kontaktowy to: +48 22 333 99 99. Nasz adres e-mail to: rodo@bonnier.pl. W naszej spółce mamy powołanego Inspektora Ochrony Danych, adres korespondencyjny: ul. Ludwika Narbutta 22 lok. 23, 02-541 Warszawa, e-mail: iod@bonnier.pl. Będziemy przetwarzać Pani/a dane osobowe by wysyłać do Pani/a nasze newslettery. Podstawą prawną przetwarzania będzie wyrażona przez Panią/Pana zgoda oraz nasz „prawnie uzasadniony interes”, który mamy w tym by przedstawiać Pani/u, jako naszemu klientowi, inne nasze oferty. Jeśli to będzie konieczne byśmy mogli wykonywać nasze usługi, Pani/a dane osobowe będą mogły być przekazywane następującym grupom osób: 1) naszym pracownikom lub współpracownikom na podstawie odrębnego upoważnienia, 2) podmiotom, którym zlecimy wykonywanie czynności przetwarzania danych, 3) innym odbiorcom np. kurierom, spółkom z naszej grupy kapitałowej, urzędom skarbowym. Pani/a dane osobowe będą przetwarzane do czasu wycofania wyrażonej zgody. Ma Pani/Pan prawo do: 1) żądania dostępu do treści danych osobowych, 2) ich sprostowania, 3) usunięcia, 4) ograniczenia przetwarzania, 5) przenoszenia danych, 6) wniesienia sprzeciwu wobec przetwarzania oraz 7) cofnięcia zgody (w przypadku jej wcześniejszego wyrażenia) w dowolnym momencie, a także 8) wniesienia skargi do organu nadzorczego (Prezesa Urzędu Ochrony Danych Osobowych). Podanie danych osobowych warunkuje zapisanie się na newsletter. Jest dobrowolne, ale ich niepodanie wykluczy możliwość świadczenia usługi. Pani/Pana dane osobowe mogą być przetwarzane w sposób zautomatyzowany, w tym również w formie profilowania. Zautomatyzowane podejmowanie decyzji będzie się odbywało przy wykorzystaniu adekwatnych, statystycznych procedur. Celem takiego przetwarzania będzie wyłącznie optymalizacja kierowanej do Pani/Pana oferty naszych produktów lub usług.

— W świecie anglosaskim są agencje oferujące usługi adwokata diabła. Pewnie kiedyś ta moda wejdzie także do Polski. Tymczasem warto wśród pracowników znaleźć kogoś o mniej ugodowym usposobieniu i prowokować delikwenta do wypowiadania się na tematy kontrowersyjne, problematyczne, trudne — uśmiecha się Marcin Przybyłek.

A Michał Gembal dodaje, że mądry adwokat diabła z pewnością wybije z głowy menedżerowi, żeby zarządzał firmą twardą ręką.

— Utarło się przekonanie, że w niepewnych czasach władzę powinny sprawować nieprzyjemne typy, podporządkowujące sobie ludzi strachem. Badania pokazują coś przeciwnego: jeśli zamordyzm działa, to na krótką metę. Szanowani pracownicy odwdzięczą się lojalnością i zaangażowaniem. Zastraszani i poniżani będą myśleć głównie o odwecie, a w najlepszym razie o zmianie pracodawcy — przekonuje marketingowiec z Arcusa.

Jego zdaniem pochwała przyniesie dużo więcej korzyści niż surowość. Na jednym ze szkoleń z umiejętności miękkich, w których uczestniczył, trener zadał retoryczne pytanie: „Jak stwierdzić, że człowiek potrzebuje zachęty?”. Następnie sam odpowiedział: „Po tym, że oddycha”.

— Mało kto z nas jest na tyle autonomiczny, wewnątrzsterowny, że lekceważy czyjeś dobre słowo, uśmiech, uścisk ręki prezesa. Rozwijamy się dzięki akceptacji i docenieniu przez osoby, które są w naszej sieci zawodowej, społecznej ważne — tłumaczy Michał Gembal.

Zaraz jednak dorzuca, że nie wolno popadać ze skrajności w skrajność. Zły jest zarówno bezduszny, jak i nadmiernie wyrozumiały styl przywództwa — uważa.

Prawdziwy lider jest wymagający. Ma wysokie oczekiwania, ale formułuje je tak, żeby nikogo nie urazić.

— Życzliwość bez wymagań może skutkować zacieśnieniem relacji towarzyskich, lecz nie pozwoli zbudować skutecznej ekipy biznesowej, która stawi czoła wyzwaniom narzuconym przez pandemię czy jakiekolwiek inne nieszczęście — wskazuje Michał Gembal.

Dwiema rękami pod tym stwierdzeniem podpisuje się Andrzej Jeznach, przedsiębiorca i autor książek dotyczących rozwoju zawodowego. Biznes to dla niego sport zespołowy: jeśli szef chce być kapitanem, musi mieć drużynę za sobą, przy czym zdobywanie zaufania nie może oznaczać obniżania poprzeczki.

— Nie nadaje się na przywódcę ten, kto w obawie przed utratą popularności unika nieprzyjemnych decyzji i rozmów. Lider komunikujący złe rzeczy na moment popularność traci, ale gdy emocje opadną, ludzie przyznają mu rację — wyjaśnia Andrzej Jeznach.

Pomiędzy ekstremami

Jak równoważyć menedżerską szorstkość z łagodnością? Tajemnica sukcesu tkwi właśnie w samoświadomości — twierdzą nasi eksperci. Nie zrozumiemy złożoności biznesu, motywacji poszczególnych pracowników ani dynamizmu relacji interpersonalnych w firmie, dopóki nie poznamy siebie.

Dobra wiadomość jest taka, że autorefleksji i empatii można się nauczyć, podobnie jak przywództwa. Świadczy o tym anegdota, którą się opowiada w brytyjskiej akademii wojskowej. Generał zapytał oficera szkolącego młodych żołnierzy, czy kadet Smith jest urodzonym liderem.

„Jeszcze nie, sir, jeszcze nie” — brzmiała odpowiedź podkomendnego.

Zapisz się na cykl webinarów "Pulsu Biznesu" - "Akademia Lidera" >>

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Mirosław Konkel

Polecane