Gdy 75 członków komitetu doradczego Stanford Graduate School of Business poproszono o wskazanie najważniejszej zdolności przywódcy, prawie jednogłośnie odpowiedzieli: samoświadomość. Problem w tym, że liderzy tak bardzo zaabsorbowani są swoją pracą, realizacją celów firmy, karierą, że nie wystarcza już im czasu i sił na autorefleksję.
Interesują ich zewnętrzne oznaki sukcesu: SUV klasy premium, nowa, młodsza o 20 lat żona, gabinet na ostatnim piętrze warszawskiego wieżowca. Swoje szare komórki angażują do gierek personalnych lub powiększania stanu majątkowego. Dopiero w późniejszym wieku stwierdzają często, że w drodze na szczyt zgubili coś niezwykle cennego: kontakt z sobą, z innymi i światem.
— Dla ważnych i wpływowych ludzi, którzy odkleili się od rzeczywistości, obecny kryzys może być błogosławieństwem. W konfrontacji z problemami łatwiej odkryć swoje autentyczne „ja”, czyli niekoniecznie to, które skłonni jesteśmy ujawnić w swym CV lub w wywiadzie dla kolorowego magazynu biznesowego — mówi Michał Gembal, dyrektor marketingu spółki Arcus.
Rozpoznanie w boju
„Tyle wiemy o sobie, ile nas sprawdzono” — pisała Wisława Szymborska.
Prawdziwe, najgłębsze właściwości naszej natury ujawniają się dopiero w sytuacjach ekstremalnie trudnych, podbramkowych.
— Kryzys jest dla przywódcy próbą charakteru: albo spali się na popiół, albo zacznie lśnić jak diament — tłumaczy Michał Gembal.
Warren Buffet, amerykański inwestor giełdowy, ujął to prościej: „Dopiero gdy przychodzi odpływ, widać, kto pływał bez majtek”.
— Menedżerowie podrasowują swój wizerunek na potrzeby osobistego PR. Uchodzą za sprawniejszych i efektywniejszych, niż są w istocie. W końcu zaczynają wierzyć w swój sztucznie wykreowany image. Aż przychodzi gospodarcza zapaść, która obnaża ich brak kompetencji, odwagi, autorytetu — wskazuje dr Marcin Przybyłek, trener biznesu.
Taki moment zwykle pogrąża szefa, który nie dojrzał do sprawowanej funkcji i przez lata pobierał sześciocyfrowe kwoty za robienie dobrego wrażenia. Są jednak i tacy zwierzchnicy, którzy dostrzegłszy swoje słabe punkty, postanawiają nad sobą pracować. Chcą zasłużyć na szacunek i zaufanie podwładnych, a przy okazji pozbyć się wyniosłości, która odgradza ich od tzw. korporacyjnych dołów.
— Piętą achillesową niektórych menedżerów jest asekuranctwo, tchórzostwo. Inni natomiast są aż nazbyt energiczni, odważni, pewni siebie. Rosną w obliczu wyzwań. Ale nie tolerują pracowników, którzy za nimi nie nadążają. Zamiast dodać im otuchy lub uzbroić w umiejętności niezbędne w kryzysie, urządzają połajanki — opisuje Michał Gembal.
Firmowy adwokat diabła
Jak pomóc liderom, którym samorefleksja nie przychodzi w sposób naturalny, a kryzys tylko potęguje ich brak empatii? Jednym z rozwiązań jest wdrożenie w firmie instytucji adwokata diabła — tę rolę może pełnić inteligentna, niezależna i poważana przez cały zespół osoba, która nie boi się kwestionować opinii i decyzji kadry zarządzającej.
Oczekuje się od niej, że w każdej ważnej dla przedsiębiorstwa sprawie przedstawi pogląd odmienny od zdania ogółu. I będzie do bólu szczera jak najgorszy przeciwnik. Pozwoli to z nieoczywistej perspektywy spojrzeć na problemy i właściwie zidentyfikować czynniki ryzyka.
Nawet jeśli krytyka jest przesadzona lub błędna, działa na decydentów stymulująco. Pobudza do wielokierunkowego myślenia i odkrywania nowych rozwiązań. Każe znajdywać luki we własnej argumentacji. Wzmacnia kulturę tolerancji — podkreśla Charlan Nemeth, psycholog z Uniwersytetu w Berkley, która specjalizuje się w badaniach decyzji grupowych.
— W świecie anglosaskim są agencje oferujące usługi adwokata diabła. Pewnie kiedyś ta moda wejdzie także do Polski. Tymczasem warto wśród pracowników znaleźć kogoś o mniej ugodowym usposobieniu i prowokować delikwenta do wypowiadania się na tematy kontrowersyjne, problematyczne, trudne — uśmiecha się Marcin Przybyłek.
A Michał Gembal dodaje, że mądry adwokat diabła z pewnością wybije z głowy menedżerowi, żeby zarządzał firmą twardą ręką.
— Utarło się przekonanie, że w niepewnych czasach władzę powinny sprawować nieprzyjemne typy, podporządkowujące sobie ludzi strachem. Badania pokazują coś przeciwnego: jeśli zamordyzm działa, to na krótką metę. Szanowani pracownicy odwdzięczą się lojalnością i zaangażowaniem. Zastraszani i poniżani będą myśleć głównie o odwecie, a w najlepszym razie o zmianie pracodawcy — przekonuje marketingowiec z Arcusa.
Jego zdaniem pochwała przyniesie dużo więcej korzyści niż surowość. Na jednym ze szkoleń z umiejętności miękkich, w których uczestniczył, trener zadał retoryczne pytanie: „Jak stwierdzić, że człowiek potrzebuje zachęty?”. Następnie sam odpowiedział: „Po tym, że oddycha”.
— Mało kto z nas jest na tyle autonomiczny, wewnątrzsterowny, że lekceważy czyjeś dobre słowo, uśmiech, uścisk ręki prezesa. Rozwijamy się dzięki akceptacji i docenieniu przez osoby, które są w naszej sieci zawodowej, społecznej ważne — tłumaczy Michał Gembal.
Zaraz jednak dorzuca, że nie wolno popadać ze skrajności w skrajność. Zły jest zarówno bezduszny, jak i nadmiernie wyrozumiały styl przywództwa — uważa.
Prawdziwy lider jest wymagający. Ma wysokie oczekiwania, ale formułuje je tak, żeby nikogo nie urazić.
— Życzliwość bez wymagań może skutkować zacieśnieniem relacji towarzyskich, lecz nie pozwoli zbudować skutecznej ekipy biznesowej, która stawi czoła wyzwaniom narzuconym przez pandemię czy jakiekolwiek inne nieszczęście — wskazuje Michał Gembal.
Dwiema rękami pod tym stwierdzeniem podpisuje się Andrzej Jeznach, przedsiębiorca i autor książek dotyczących rozwoju zawodowego. Biznes to dla niego sport zespołowy: jeśli szef chce być kapitanem, musi mieć drużynę za sobą, przy czym zdobywanie zaufania nie może oznaczać obniżania poprzeczki.
— Nie nadaje się na przywódcę ten, kto w obawie przed utratą popularności unika nieprzyjemnych decyzji i rozmów. Lider komunikujący złe rzeczy na moment popularność traci, ale gdy emocje opadną, ludzie przyznają mu rację — wyjaśnia Andrzej Jeznach.
Pomiędzy ekstremami
Jak równoważyć menedżerską szorstkość z łagodnością? Tajemnica sukcesu tkwi właśnie w samoświadomości — twierdzą nasi eksperci. Nie zrozumiemy złożoności biznesu, motywacji poszczególnych pracowników ani dynamizmu relacji interpersonalnych w firmie, dopóki nie poznamy siebie.
Dobra wiadomość jest taka, że autorefleksji i empatii można się nauczyć, podobnie jak przywództwa. Świadczy o tym anegdota, którą się opowiada w brytyjskiej akademii wojskowej. Generał zapytał oficera szkolącego młodych żołnierzy, czy kadet Smith jest urodzonym liderem.
„Jeszcze nie, sir, jeszcze nie” — brzmiała odpowiedź podkomendnego.
Zapisz się na cykl webinarów "Pulsu Biznesu" - "Akademia Lidera" >>