To już nie jest chwilowy trend czy fanaberia zza oceanu. Zrównoważone środowisko pracy stało się elementem strategii ESG objętym raportowaniem i czynnikiem decydującym o tym, czy firma jest postrzegana jako atrakcyjny nowoczesny pracodawca.
Nic dziwnego, że wiele firm na świecie poważnie traktuje potrzebę wdrożenia strategii DEI (skrót od diversity, equity, inclusion, czyli równość, różnorodność i inkluzywność). Chcą być oceniane jako organizacje odpowiedzialne, dbające o dobrostan pracowników i spełniające standardy ESRS, czyli wytyczne do raportowania niefinansowego ESG. Zgodnie z nimi organizacja powinna zapewniać bezpieczeństwo zatrudnienia, równowagę między pracą a życiem prywatnym, odpowiednią płacę oraz przeciwdziałać dyskryminacji na najróżniejszych poziomach.
Ale to nic nowego — powiedzą pracodawcy — Kodeks pracy zabrania nierównego traktowania, nakazuje przestrzegać praw pracowniczych i zasad bhp. Do coraz mniej zróżnicowanych pensji pracodawcy dorzucają atrakcyjne benefity. To prawda, lecz jednocześnie wciąż zdarzają się przypadki wymuszania pracy po godzinach, pozorne umowy-zlecenia zamiast umów o pracę, dyskryminowanie przy rekrutacji osób niepełnosprawnych, 50+ albo innej narodowości, a także np. tolerowanie seksistowskich żartów. W wielu firmach pokutuje model, w którym na pierwszym miejscu stawia się zysk, a nie człowieka.
Tymczasem z wielu badań (m.in. Deloitte, ADP, Gartner) wynika, że dbanie o wartości DEI podnosi poziom zadowolenia pracowników, buduje więź z organizacją, przyciąga talenty, ogranicza rotację, a więc pozwala zaoszczędzić na kosztach rekrutacji i szkolenia nowych pracowników. Zespoły zróżnicowane pod względem demograficznym i kulturowym są bardziej kreatywne, innowacyjne i skuteczne w rozwiązywaniu problemów. Organizacje, które inwestują w promowanie inkluzji, mogą spodziewać się aż dwu–trzykrotnie większej wydajności pracy swoich załóg i odnotowują lepsze wyniki finansowe. Społeczna i kulturowa różnorodność w zespole pomaga też lepiej zrozumieć oczekiwania klientów na zróżnicowanych rynkach. Wszystko to pomaga osiągnąć przewagę konkurencyjną, buduje pozytywny wizerunek firmy wśród klientów i inwestorów.
Jak rozumieć DEI
Idea równości w praktyce oznacza sprawiedliwość i zagwarantowanie wszystkim zatrudnionym równych szans w miejscu pracy. Konieczne jest zatem indywidualne podejście do każdej osoby w załodze, zidentyfikowanie jej możliwości, ograniczeń i potrzeb, a potem dobranie dla niej takich zadań, by wyrównać szanse ich realizacji — mówi Eliza Gaust, trenerka DEI i antydyskryminacyjna.
Różnorodność w miejscu pracy odnosi się do różnic między ludźmi. Chodzi m.in. o płeć, wiek, narodowość, język, rasę, pochodzenie etniczne, religię, status społeczno-ekonomiczny, orientację seksualną, stopień sprawności itp., ale także różnice wynikające z doświadczenia, umiejętności i perspektyw pracowników.
Przez inkluzywność, czyli włączanie, należy rozumieć sposób zachowania, który uwzględnia, szanuje i akceptuje różnorodność. — Po stronie dobrego pracodawcy będzie dbanie o otwartość, psychologiczne bezpieczeństwo dla każdej osoby, aby mogła być sobą także w pracy, była akceptowana, słuchana, doceniana i miał szansę na aktywne uczestnictwo w życiu organizacji, podejmowanie samodzielnych decyzji oraz własny rozwój — wyjaśnia ekspertka.
Od czego zacząć
— Tworzenie bezpiecznego, inkluzywnego środowiska pracy należy zacząć od siebie. Każda osoba pełniąca funkcję prezesa, dyrektora HR, kierująca zespołem może odpowiedzieć sobie na pytanie, czy w pracy, ale także poza nią, nie kieruje się stereotypami. Od razu uspokajam — większość z nas ma jakieś uprzedzenia. Pytanie, czy jesteśmy gotowi z nimi walczyć i uznać, że każdy członek załogi to osoba o wyjątkowych cechach, które nie muszą być przeszkodą, bo mogą być wartością dla organizacji — zaznacza Eliza Gaust.
To o tyle ważne, że jeśli firma naprawdę chce zadbać o dobre środowisko pracy, to przykład musi iść z góry. Tzw. włączający lider to przeciwieństwo surowego szefa, który nie pyta o zdanie i wykazuje niski poziom empatii. Takiego szefa nikt już nie chce mieć, zwłaszcza osoby z młodego pokolenia.
Ankieta pomoże naprawić
Identyfikacja potrzeb i problemów pracowników powinna być kolejnym krokiem w organizacji.
— Zachęcam menedżerów i menedżerki do przeprowadzenia anonimowej ankiety i zapytania pracowników o to, co im przeszkadza, czego potrzebują. Czy czują się bezpiecznie i nie boją się wyrazić swojego zdania w obawie przed krytyką czy utratą pracy. Czy mają poczucie akceptacji bez względu na stanowisko, wiek, światopogląd, orientację seksualną, wyznanie czy wygląd. Czy czują się ważni dla firmy i słuchani — mówi trenerka.
Co może wyniknąć z takiej ankiety? Szef może dowiedzieć się o wielu skrywanych problemach, ograniczeniach, z jakimi zmaga się pracownik, a wynikających np. z wieku, stanu zdrowia, wyznania. Odpowiedzi mogą ujawnić, że są w zespole osoby, które czują się zranione zachowaniem czy słowami innych, a nawet zastanymi w firmie zwyczajami. Wreszcie może się okazać, że mamy wśród zatrudnionych pracowników ze świetnymi pomysłami, których jednak nie zgłaszają w obawie przed krytyką.
— Najważniejsze, by wyniki takiej ankiety zostały uważnie przeanalizowane, a zgłoszone problemy rozwiązane. W przeciwnym razie zgłaszający stracą zaufanie. Zmiany warto rozpocząć od języka komunikacji, jakim posługujemy się w relacjach między sobą w pracy, w relacjach z klientami, ale także przy rekrutacji. Włączający lider dba o to, by pracownicy zwracali się do siebie z szacunkiem, nie powielali stereotypów — zaznacza Eliza Gaust.
Strategia DEI na lata
Trenerka rekomenduje również zaprojektowanie i wdrożenie długofalowej strategii DEI — planu eliminowania barier i dyskryminacji, a także wspierania różnorodności w organizacji.
— Pracownika w spektrum autyzmu szef może zwolnić z publicznych prezentacji, a osobie niedosłyszącej ufundować odpowiednie oprogramowanie. Niektóre osoby pracują efektywniej w domu, gdy nie rozprasza ich hałas w open space. Stąd ważne może być dla nich elastyczne podejście do miejsca wykonywania pracy. Zamiast zwalniać osobę, która nie radzi sobie z jakimiś obowiązkami z powodu niepełnosprawności, można wyznaczyć ich mniej albo powierzyć inne zadania. To nie powinno być oceniane jako faworyzowanie, lecz budowanie równego dostępu do możliwości i zasobów dla wszystkich osób w organizacji — przekonuje Eliza Gaust.
Ale żeby strategia nie zmieniła się w DEIwashing, co niestety się zdarza, osoby zarządzające organizacją muszą konsekwentnie przestrzegać planu strategii i nie porzucać jej po kilku miesiącach — podkreśla trenerka.
Czy świat odwróci się od tych iDEI?
Na koniec refleksja związana z ostatnimi sygnałami zza oceanu. Nowy prezydent USA Donald Trump krytykuje DEI i swoimi decyzjami przekreśla dorobek kilku ostatnich dekad w podległej mu administracji. Czy to początek globalnego odwrotu od idei równości, różnorodności i inkluzywności?
— Nie sądzę, dla młodych ludzi DEI to norma. Szukają pracy w takich organizacjach, które podzielają ich wartości, a nie zapewniają tylko bezpieczeństwo finansowe. Firmy, które nie wprowadzą DEI, będą borykać się z niedoborem talentów — uważa Eliza Gaust.