Inni mieszają wodę, my tworzymy falę

PB: Czy polscy menedżerowie liczą się na świecie?

Agnieszka Jabłońska: Zdecydowanie tak. Nasi rodacy coraz częściej zajmują najwyższe stanowiska w międzynarodowych korporacjach. Wśród nich znajdziemy takie nazwiska jak Michał Branicki w Lidlu, Katarzyna Kieli w Discovery Communications, Piotr Jucha w McDonald’s, a także Jacek Olczak w Philip Morris International czy Stefan Orłowski w Heinekenie. To tylko wybrane przykłady Polaków, którzy odnoszą sukcesy na skalę globalną, a lista tych, którzy zarządzają całymi regionami, np. Europą Środkowo-Wschodnią i Azją, jest jeszcze dłuższa.

Co przyczynia się do sukcesu tych liderów?

Polscy menedżerowie na ogół są postrzegani jako osoby o wysokich kwalifikacjach, mające gruntowne wykształcenie oraz cechujące się ponadprzeciętną ambicją i pracowitością. Ich atutem jest bogate doświadczenie, zdobywane zarówno w Polsce, jak i za granicą. Ważne są również ich zdolności adaptacyjne. Sukcesy odnoszone w różnych częściach świata świadczą o naszej elastyczności i gotowości do opuszczania strefy komfortu.

Ludzie, którzy zdobywali doświadczenie menedżerskie w okresie, gdy Polska przechodziła z gospodarki centralnie planowanej na wolnorynkową, mieli na świecie reputację osób, które radzą sobie w każdych warunkach. A co jest siłą młodszego pokolenia polskich menedżerów?

Cechują się odwagą, pewnością siebie oraz autentycznością. To osoby bez kompleksów, które z łatwością poruszają się w międzynarodowych strukturach, traktując je jako swoje naturalne otoczenie. Szybko przystosowują się do różnorodnych kultur, z równą łatwością odnajdując się w mentalności ukraińskiej, jak i niemieckiej, brytyjskiej czy amerykańskiej. Ta umiejętność wynika ze strategicznego położenia Polski, będącej mostem między Wschodem a Zachodem zarówno geograficznie, jak i kulturowo. Nasi młodzi menedżerowie są również ekspertami w budowaniu własnej marki osobistej, zręcznie nawiązują relacje i zdobywają rekomendacje.

Nie mieliśmy wyboru, musieliśmy jako naród wykształcić zdolności adaptacyjne. Takie były wymogi naszych dynamicznych dziejów.

Ta umiejętność jest widoczna również w działaniach polskich menedżerów na międzynarodowej scenie biznesowej. W odróżnieniu od przedstawicieli innych nacji, którzy często się gubią w obliczu niespodziewanych zmian, Polacy wydają się w takich sytuacjach dostawać wiatru w żagle. Kiedy normalny bieg rzeczy zostaje zaburzony, oni nie tracą orientacji. Przeciwnie, szybko porzucają utarte schematy, zdając się na intuicję i doświadczenie. Ta elastyczność to ważny atut w dobie transformacji globalnych łańcuchów dostaw oraz poszukiwania nowych przestrzeni dla rozwoju produkcji i usług.

A co ze znajomością języków obcych?

To kolejny atut polskich liderów. Można by przypuszczać, że wśród elity zarządzającej przynajmniej znajomość języka angielskiego jest doskonała i powszechna, jednak rzeczywistość nie zawsze to potwierdza. W tym kontekście nasi menedżerowie wyróżniają się na plus, demonstrując nie tylko zaawansowaną biegłość językową, ale także imponującą wymowę, co często zaskakuje ich kolegów z innych krajów.

Dużo tych pochwał. Tymczasem polscy liderzy są często postrzegani jako indywidualiści, którzy lubią sami podejmować decyzje i ręcznie sterować firmami. Trafny pogląd?

Nasz indywidualizm jest często interpretowany jako skłonność do centralistycznego przywództwa i mikrozarządzania. To jednak zbyt powierzchowne patrzenie. Dla menedżerów z Polski priorytetem są efektywność i szybkość. Rezygnacja z długotrwałych konsultacji i biurokratycznych procedur umożliwia im natychmiastowe reagowanie na potrzeby chwili.

Z raportu CEO Outlook Survey, przygotowanego przez EY, wyłania się jednak mniej idylliczny obraz polskiego przywództwa: aż 86 proc. polskich prezesów samodzielnie podejmuje strategiczne decyzje, co kontrastuje z wynikiem 54 proc. wśród ich zagranicznych odpowiedników, którzy częściej stawiają na kolegialne zarządzanie.

Po pierwsze, warto zauważyć, że raport EY skupia się na liderach działających w Polsce. Po drugie, sądzę, że wyniki takich badań są często mylnie interpretowane. Polscy liderzy z dumą biorą pełną odpowiedzialność za swoje decyzje, co świadczy o ich zaangażowaniu i całkowitej identyfikacji z podejmowanymi działaniami. Natomiast kolegialność za granicą czasem jest nie tyle wyrazem demokratycznego ducha, ile raczej taktyką rozproszenia odpowiedzialności – gdy projekt zawodzi, wina rozkłada się na wielu. Dla Polaków na ważnych stanowiskach sprawczość jest najważniejsza. Jak często mawiają: „Tworzymy fale, gdy inni tylko mieszają wodę”.

Czy igreki i zetki mają szansę na równie imponujące kariery w międzynarodowych strukturach biznesowych jak ich poprzednicy z pokolenia X?

Jestem pełna optymizmu co do ich możliwości. Młodsze osoby cechują się znacznie większą swobodą i mniejszymi kompleksami w porównaniu do starszych. W dużym stopniu wynika to z dostępności programów wymiany studenckiej, takich jak Erasmus, które umożliwiają regularne wyjazdy za granicę. Doświadczenia związane z podróżami, nauką i życiem w innych krajach pozwalają na oswojenie się z różnorodnością kulturową i budują pewność siebie w międzynarodowym środowisku.

Polscy menedżerowie z pokolenia X twierdzą, że kiedyś czuli konieczność udowadniania swojej przynależności do zachodniego świata.

Dziś młodzi Polacy nie odczuwają takiej presji, co jest ich ogromnym atutem. Są dobrze wykształceni i czują się równorzędnymi partnerami w globalnej społeczności. Nie wątpią, że dadzą sobie radę z wyzwaniami biznesu tak samo dobrze, jeśli nie lepiej niż ich koleżanki i koledzy z Europy Zachodniej czy USA. A sposób, w jaki są postrzegani na arenie międzynarodowej, w tym przekonaniu ich utwierdza.