Trwała II wojna światowa — był październik 1941 r. Rozstrzygały się losy Zjednoczonego Królestwa i świata. Wielu Brytyjczyków zaczynało wątpić w zwycięstwo nad III Rzeszą. Winston Churchill musiał wlać w serca obywateli otuchę i wolę walki. Na spotkaniu z absolwentami szkoły średniej w Harrow, do której kiedyś uczęszczał, wygłosił przejmującą mowę, którą za pośrednictwem radia usłyszał cały kraj: „Nigdy się nie poddawaj. Nigdy, nigdy, nigdy – w niczym, wielkim, małym, poważnym czy drobnym”.
Wyobraźmy sobie, że w swoim wystąpieniu premier skupiłby się na przewadze Niemców. Czy nie podkopałoby to morale społeczeństwa, włączając mechanizm samospełniającego się proroctwa? Owszem, straszenie mogłoby ściągnąć na naród klęskę. Sianie defetyzmu nie było jednak w stylu Churchilla.
Oto, po czym poznać poznać prawdziwych przywódców: koncentrują się na jutrzence, a nie na zapadającym zmierzchu — zwraca uwagę Julian Baggini, brytyjski filozof i pisarz. Martin Luther King miał cudowny sen, a nie koszmar. Barack Obama mówił o odwadze, a nie ułudzie nadziei. Hasło jego pierwszej kampanii prezydenckiej brzmiało „Yes, we can“ (Tak, możemy to zrobić). Nic dziwnego, że w piekielnie trudnym dla Ameryki roku 2008 to on wygrał wybory, bo na co komu lider, który nie umie natchnąć ludzi siłą?
Nie ma skutecznego przywództwa, bez entuzjazmu. Musi on jednak iść ręka w rękę z trzeźwą oceną sytuacji. Optymizm i realizm, śmiałe wizje i prozaiczny wysiłek każdego dnia – na tych pozornych sprzecznościach osadza się efektywne zarządzanie. Jak zaznacza Julian Baggini: „Ponure diagnozy są jałowe, jeśli nie towarzyszą im skuteczne recepty, a natchnione przywództwo nie przyniesie skutków, jeśli ignoruje niewygodne prawdy”. Dodajmy, że nawet sprawdzone recepty są do niczego, gdy nie łączą się z solidną pracą.
Szef jest jak kapitan statku, który wyznacza kierunek, nie kontrolując jednak bez przerwy marynarzy, bo oni doskonale wiedzą, co robić, by nawet w najgorszych warunkach dopłynąć bezpiecznie do portu.
Menedżer jak żywa tarcza
Dlaczego jednak załoga miałaby zaufać kapitanowi? Choćby z uwagi na jego kompetencje i doświadczenie. On po prostu musi znać się na żeglowaniu – o jakiekolwiek wody chodzi: polityczne, społeczne czy biznesowe. Jeśli jest inteligentny i wykształcony, łatwiej zyska posłuch.
Rzecz jasna kompetencje to nie wszystko. Od lidera oczekujemy, że w momencie próby pokaże charakter i stanie za nami murem. Musi być po stronie pracownika i zespołu, choćby z tego powodu miał stracić stanowisko. „Ludzi nie interesuje, ile wiesz, dopóki nie wiedzą, na ile interesuje cię ich los” – mówią Amerykanie. Kto śmiałby podawać to w wątpliwość?
W biznesowym bestsellerze „Dobry szef, zły szef” prof. Robert I. Sutton pisze, że najlepsi zwierzchnicy chronią podwładnych przed koszmarem biurokracji, wścibskimi dyrektorami, niepewnością i chaosem organizacyjnym. Modelowym przykładem menedżera „żywej tarczy” jest dla niego Robert Townsend, były dyrektor generalny wypożyczalni samochodów Avis-Rent-a-Car. Pewnego razu ktoś z zarządu polecił mu zrobienie pełnej listy należących do korporacji aut. Skompletowanie rejestru zajęłoby jego ludziom tygodnie. Nic dziwnego, że Robert Townsend odmówił swojemu pryncypałowi. „Jeżeli ja nie potrzebuję tej informacji do kierowania spółką, to ty, do cholery, tym bardziej jej nie potrzebujesz jako dyrektor zewnętrzny” – nawet nie próbował ukrywać swej złości menedżer.
Niektórzy, gdy uzyskują kierownicze stanowisko, zaczynają – świadomie lub nieświadomie – czuć się lepsi lub mądrzejsi od swoich podwładnych. To wrażenie uniemożliwia zostanie dobrym szefem. Naprawdę jest bardzo niewiele rzeczy, które mają bardziej niszczycielski wpływ na relacje międzyludzkie niż poczucie wyższości.
Pozytywny lider nie szczędzi swoim ludziom krzepiących mów i zawsze można liczyć na jego wyrozumiałość, inspirację i radę. Za wzór na tym polu można uznać Truetta Cathy’ego, twórcę Chick-Fil-A, jednej z największych amerykańskich sieci restauracji fast food. Zadał on kiedyś retoryczne pytanie: „Jak stwierdzić, że człowiek potrzebuje słów zachęty?”. Prawidłowa odpowiedź: „Po tym, że oddycha”. Tyle że menedżerowie czytają opasłe księgi na temat motywacji, a zapominają o tym, by podwładnego zwyczajnie pochwalić, poklepać po ramieniu czy choćby wysłuchać.
Kolejna cecha wybitnego lidera to duży dystans do siebie i mały do innych – biegłość w tej dziedzinie osiągnął Matteo Renzi, który jako premier Włoch zwykł opowiadać o sobie zabawne anegdoty. W jednej z nich pokazał siebie jako urzędnika państwowego, który bardzo przecenia swoje możliwości i wpływy. Pewnego razu ksiądz napomniał Renziego podczas spowiedzi: „Wyluzuj, Bóg istnieje, ale to nie ty nim jesteś”.
Sęk w tym, że na ogół ludzie władzy obawiają się ujawnić swoją empatię, poczucie humoru, a tym bardziej słabości. Czyżby uważali, że aby cieszyć się szacunkiem pracowników, nie mogą wyjść z oficjalnej roli zimnych biurokratów?
Weź udział w czwartej edycji cyklu webinarów “Akademia Lidera” >>
Autorytet ważniejszy od popularności
Troskliwość i bezpośredniość szefa nie wykluczają bycia wymagającym. Przeciwnie – dojrzały boss umie tupnąć nogą, podnieść głos i bez mrugnięcia okiem przywoła leniwego, aroganckiego lub krnąbrnego pracownika do porządku. Co do tego nie ma wątpliwości Jon Gordon, specjalista ds. kultury organizacyjnej, budowania zespołów i przywództwa. „Miłość bez wymagań może co prawda doprowadzić do powstania bliskich relacji w obrębie kochającej się rodziny, ale nie pozwala zbudować skutecznego zespołu” – uświadamia ekspert w poradniku „Potęga pozytywnego przywództwa”. Efektywny lider – podkreśla – ma bardzo konkretne oczekiwania wobec podwładnych. Nigdy nie unika trudnych decyzji i do bólu szczerych rozmów. Bez wahania sięga również po środki dyscyplinujące, choć traktuje je jako ostateczność.
Jon Gordon przyznaje, że tłumaczenie i radzenie się pracowników wymaga od decydentów cierpliwości, niemniej zgodzić się na ten koszt, jeśli chcą się cieszyć lojalnością zatrudnionych.
Taki odsetek pracowników ukrywa się przed złymi szefami. 33 proc. z powodu niedobrych zwierzchników unika maksymalnego wysiłku, a 29 proc. bierze zwolnienia lekarskie, mimo że nie są chorzy – wynika z badania zrealizowanego przez naukowców z Uniwersytetu Floryda.
Przywódca, któremu zależy tylko na popularności, straci autorytet, a w końcu przestanie też być popularny. „Obiecuję wam krew, pot i łzy” – zapowiadał Brytyjczykom Winston Churchill i słowa dotrzymał, dzięki czemu przeszedł do historii jako wybitny mąż stanu. Na miano to nie zasłużył jego poprzednik na urzędzie premiera – Neville Chamberlain, który po oddaniu na konferencji monachijskiej Czechosłowacji w ręce Niemiec oznajmił triumfalnie swoim rodakom, że przywozi im pokój.
„Nasi wrogowie to małe, nędzne robaki. Widziałem ich w Monachium” – śmiał się Hitler z Chamberlaina i jemu podobnych. Do Winstona Churchilla musiał jednak czuć respekt, choć pewnie nigdy nie przyznał tego na głos.
Optymizm, ale nie naiwny. Połączenie wizji i pragmatyzmu. Równowaga między troską a wymaganiami. Również w firmach potrzeba liderów o takich cechach. Co zrobisz, aby być jednym z nich?