Niemal przez całą poprzednią dekadę, jako dziennikarz zajmujący się sekcją Biznes i Technologie, zgłębiałem świat cyfrowych innowacji – od systemów ERP przez elektroniczny obieg dokumentów po chmurę obliczeniową. Jednym z tematów, który cieszył się zainteresowaniem czytelników, była koncepcja unified communications (UC). To podejście, które łączy różnorodne kanały – głos, obraz, tekst – w spójny ekosystem komunikacyjny.
Przykład: Hania z firmy ABC używa usługi internetowej Microsoft Teams. Wysyła wiadomość na czacie grupowym, organizuje wideokonferencję z zespołem z Londynu, Nowego Jorku i Przywidza pod Gdańskiem, dzieląc ekran z prezentacją. Odbiera połączenie od klienta w programie Teams bez przerywania spotkania. Zespół edytuje ofertę w czasie rzeczywistym, a Hania wysyła podsumowanie e-pocztą zintegrowaną z platformą. UC oszczędza czas, synchronizuje dane i usprawnia współpracę.
Od pandemii po nowemu
Kilkanaście lat temu zintegrowana komunikacja jawiła się jako sposób na osiągnięcie harmonii w cyfrowym świecie pracy. Producenci, dostawcy i użytkownicy platform UC zachwalali je jako remedium na komunikacyjny nieład. Obiecywano, że kolejne wersje tych narzędzi będą jeszcze doskonalsze, bardziej intuicyjne, niemal magiczne w swojej zdolności do porządkowania chaosu. Jednak minęły lata, a skarg na służbową komunikację zamiast ubywać, przybywa. Dlaczego?
Przyczyny są różne: pandemia wywróciła nasze zawodowe życie do góry nogami, czyniąc pracę zdalną i hybrydową nowym standardem. To zrewolucjonizowało biurowe interakcje, dodając do klasycznego tercetu telefonów, SMS-ów i mejli całą feerię nowych kanałów – Slack, Teams, Zoom, WhatsApp, by nie wspomnieć o wewnętrznych cyfrowych tablicach spod znaku digital signage. Zaawansowane narzędzia unified communications, choć niezmiennie wzbudzają zachwyt, zdają się tracić oddech w tej kalejdoskopowej różnorodności. Co zaskakujące, nie zmienia tego nawet sztuczna inteligencja – choć ten niemal magiczny asystent oferuje cenne wsparcie, można odnieść wrażenie, że twórcy kolejnych wersji UC nie wkładają dość zapału w ich doskonalenie, jakby kreatywność inżynierów projektantów przygasła.
A może winni wcale nie są inżynierowie i programiści? W ferworze cyfrowych innowacji łatwo przeoczyć, że to nie tylko narzędzia definiują naszą komunikację, lecz także ludzkie nawyki, które, uparcie niezmienne, nie nadążają za duchem nowych czasów.
Sedno problemu leży w nas samych – w braku klarownych reguł porozumiewania się, w nadmiarze impulsywności i niedoborze wzajemnych uzgodnień - przekonuje Todd Rogers, profesor Harvard Kennedy School, ekspert od psychologii behawioralnej i komunikacji.
Skuteczna komunikacja to coś więcej niż wymiana informacji – to klej, który spaja organizacje, buduje zaufanie i umożliwia współpracę. W dobie pracy zdalnej i cyfrowych narzędzi, takich jak Slack, Teams czy WhatsApp, jej rola jest coraz większa. Niestety, wielu liderów zaniedbuje ustalanie jasnych norm komunikacyjnych. Efekt? Frustracja, wypalenie, nieefektywne wdrożenia nowych pracowników i straty czasu, które podkopują produktywność.
Cyfryzacja to nie wszystko
Wyobraźmy sobie kilka scen z życia firmy: menedżer wysyła szczegółową notatkę przed ważnym spotkaniem, ale nikt jej nie czyta, bo utonęła w gąszczu powiadomień. Współpracownik przegapia pilną rozmowę na Zoomie, bo zaproszenie wysłano przez Slack, którego używa sporadycznie. Prezes zwleka z zatwierdzeniem raportu, bo sześciostronicowy dokument nie zawiera zwięzłego podsumowania. Lider przygotowujący się do posiedzenia zarządu traci godziny na scalanie pięciu niejednolitych raportów z różnych działów. Te codzienne tarcia pokazują, jak brak zasad komunikacji zamienia współpracę w walkę z chaosem.
Co więcej, rozwój pisania wspomaganego sztuczną inteligencją tylko potęguje problem. Wraz z rosnącą liczbą wiadomości – tworzonych przez ludzi i maszyny – potrzeba prostych norm staje się paląca. Jak zatem liderzy mogą przywrócić porządek i sprawić, by komunikacja stała się siłą napędową, a nie przeszkodą?
Jednym z największych źródeł frustracji w pracy są rozbieżne oczekiwania dotyczące responsywności. Badania Rogersa nad „uprzedzeniem pilności mejli” ujawniają, że piętą achillesa jest korelacja czasowa. Odbiorcy często czują presję, by odpowiadać szybciej, niż domaga się nadawca. Z drugiej strony wiadomości wymagające pilnych decyzji niekiedy tygodniami zalegają w skrzynkach. Oba scenariusze rodzą niepotrzebne napięcia i wybijają zespoły z rytmu.
Sensowne jest ustalenie klarownych zasad dotyczących czasu reakcji dla różnych kanałów. Na przykład zespół może postanowić, że na mejle odpowiada się w 24 godziny, a na wiadomości w Slacku czy Teams w kilka godzin. Równie istotne jest wyrobienie nawyku powiadamiania nadawcy, gdy szybka odpowiedź nie jest możliwa. To proste podejście pozwala uniknąć frustracji i zastojów.
Kolejna rada: w interesie szefów leży określenie, kiedy pracownicy powinni być dostępni. Bez jasnych zasad komunikacja po godzinach pracy zaciera granice między życiem zawodowym a prywatnym, przyczyniając się do wypalenia. Niektóre przedsiębiorstwa wprowadzają tzw. ciche godziny, automatyczne przypomnienia o granicach komunikacji lub zachęcają do używania funkcji „wyślij później”. Takie praktyki budują kulturę pracy, która łączy responsywność z troską o dobrostan, dając pracownikom pewność, kiedy mogą się odłączyć, a kiedy muszą być na posterunku.
Akt budowania wspólnoty
Prezes jednej z firm produkcyjnych, której doradzał Todd Rogers, ubolewał, że aktualizacje spływają bez ładu i składu przez różne platformy, co sprawia, że ich śledzenie graniczy z cudem. Złościł się, że musi przeczesywać każdy kanał, co prowadzi do przeoczeń, opóźnień i zwykłej straty czasu. Ilu liderów boryka się z podobnymi bolączkami?
Różnice w preferencjach komunikacyjnych między ludźmi i zespołami są naturalne. Dla jednych pilne wiadomości to SMS lub WhatsApp, dla innych Slack czy mejl. Bez spójności takie zróżnicowanie rodzi kosztowne nieefektywności. Dobrym pomysłem może być przypisanie konkretnych celów do określonych kanałów – np. mejle dla formalnych raportów, Slack dla szybkich aktualizacji, a Zoom dla burz mózgów. Jasne normy w tej dziedzinie oszczędzają czas i minimalizują ryzyko przeoczenia ważnych informacji.
W książce „Writing for Busy Readers” Todd Rogers – wraz ze współautorką Jessicą Lasky-Fink – proponują zasady pisania dla zapracowanych odbiorców. Główna idea? Ułatwiaj czytanie. W świecie przeładowanym informacjami zwięzłość i klarowność stają się cnotami. Jak się tłumaczył Blaise Pascal: „Przepraszam, że ten list jest taki długi – napisałbym krótszy, gdybym miał więcej czasu”. Badania potwierdzają tę mądrość. W jednym z eksperymentów prof. Rogersa 7 tys. liderów otrzymało prośbę o wypełnienie ankiety – jedną wersję liczącą 129 słów, drugą skróconą do 49. Krótsza wersja niemal podwoiła odsetek odpowiedzi, pokazując, że mniej często znaczy więcej.
Jednak zwięzłość nie dla wszystkich jest cnotą. W jednej ze struktur ONZ raporty ograniczone do 6,5 tys. słów rutynowo osiągały ten limit, bo te krótsze adresaci uznawali za mniej wiarygodne. To odsłania zadziwiającą prawdę: organizacyjne zwyczaje mogą niepostrzeżenie gloryfikować rozwlekłość, pożerając czas, a przy okazji marnotrawiąc lasy papieru i strumienie prądu. Zaprawieni w bojach biurokraci zdają się wręcz rozkoszować formalnym słowotokiem, przeznaczając dziesiątki stron analiz, opracowań i korespondencji na każdą błahą sprawę. Tym samym pokazują, jacy są niezbędni i ważni dla swojej instytucji. Ale i na tę przypadłość jest remedium. Wystarczy, by liderzy publicznie wychwalali sztukę zwięzłości, dając jasny sygnał, że skromna objętość nie musi oznaczać braku powagi.
Gdybym dziś w PB zajmował się nowymi technologiami, z większą rezerwą podchodziłbym do zachwytów dostawców platform unified communications nad ich skutecznością. Studziłbym ich zapał, przypominając, że same narzędzia nie załatwią sprawy. Klucz tkwi w organizacji i logistyce – w ustaleniu, na co odpowiadać od razu, a co może poczekać, oraz w pisaniu zwięzłych wiadomości. To nie tylko praktyczne kroki, ale fundament tworzenia kultury, w której informacje są jasne, a nadawcy i odbiorcy czują się szanowani. Powiedzmy to prosto: potrzebujemy jasnych reguł – od określania czasu odpowiedzi przez przypisanie kanałów do konkretnych zadań po stawianie na czytelność. Gdy liderzy i zespoły przyjmą te zasady, komunikacja przestanie być chaosem, a stanie się metodą budowania lepszej współpracy. Todd Rogers ma rację: komunikacja to nie tylko słowa – to sposób, w jaki razem kształtujemy świat.