Jak płynie życie w firmie rodzinnej

PB: Firma rodzinna różni się czymś od nierodzinnej?

Henryk Orfinger, Dr Irena Eris: Różni się tym, że składa się z rodziny, a mówiąc poważnie — to odróżnią ją przede wszystkim sposób myślenia, zarządzania. Oczywiście tak jak w przypadku każdej firmy musi produkować i sprzedawać z marżą, ale w firmie rodzinnej jest inna perspektywa planowania: nie myśli się o niej w perspektywie kwartału czy pół roku, lecz w perspektywie wieloletniej. Dlatego te biznesy budowane jako długoterminowe są stabilne. Jest jeszcze aspekt emocjonalnego stosunku właścicieli do marki.

Emocje między wspólnikami są naturalne, w sytuacji gdy jest to rodzina, łatwiej czy trudniej podejmuje się decyzje?

Firma rodzinna nie jest taka łatwa do określenia, ale także w firmie rodzinnej na ogół jest jeden zdecydowany przywódca i to on decyduje o tym, jaki jest kształt, plan rozwoju. Oczywiście kluczowe decyzje często zapadają po dyskusji w szerszym gronie rodziny, ale lider w każdej firmie powinien być.

Da się oddzielić życie służbowe od osobistego? Czy przy świątecznym stole omawiacie biznesowe sprawy?

Jeżeli rzeczywiście w działanie firmy włączonych jest więcej członków rodziny, to nie da się uniknąć rozmów o firmie również w domu przy kolacji czy w czasie urlopu. Ja mogę powiedzieć że jedyny długi urlop bez pracy, jaki pamiętam, to urlop w 1989 r., kiedy zabrałem żonę i dzieci, wsiedliśmy samochód i po półrocznych przygotowaniach, bo wtedy wizy były potrzebne, objechaliśmy Skandynawię. To był urlop bez komputera i bez telefonu komórkowego. Dzisiaj nie wyobrażam sobie, jak to mogło być, że przygotowałem firmę na to, żeby miesiąc nas nie było, przecież dziś nie ma jednego dnia, żeby ktoś się nie odezwał.

Przygotowujecie firmę do wejścia na giełdę. Nie obawiacie się, że wpuszczając inwestorów z zewnątrz firma straci rodzinny charakter?

Sukcesja to obecnie jedyna rzecz, która jest tak naprawdę ważna dla firm rodzinnych. Zastanawialiśmy się, co zrobić z firmą, którą budujemy od 40 lat i chcemy, by dalej się rozwijała. Giełda nie jest może takim oczywistym tworem, który pozwala tę sukcesję przeprowadzić, ale moim zdaniem wspomaga ten proces. Kiedy rodzina nie ma jednolitego spojrzenia na sukcesję, np. nie wszyscy z kolejnego pokolenia chcą w niej zostać, to giełda pozwala upłynnić akcje. Jeśli firma jest niepubliczna, to ciężko znaleźć nabywcę na mały pakiet udziałów, nie mówiąc o ustaleniu ceny, a giełda daje obiektywną wycenę. Jeżeli ma się kilkoro dzieci i każde ma inny pomysł na życie, to giełda umożliwia im pójście swoją drogą. A co do zachowania charakteru firmy rodzinnej, to przecież można sprzedać 20 proc. udziałów i kontrola pozostanie w rękach rodziny.

Będziecie jakoś zabezpieczać DNA firmy rodzinnej?

Szczerze mówiąc, gdy podejmowaliśmy decyzję o wejściu na giełdę, to wydawało się, że fundacji rodzinnej w Polce nie będzie, a dziś już w prawie jest. Można się zastanawiać, czy dalej warto wejść na GPW, ale uznaliśmy, że planów nie zmieniamy. W naszej filozofii giełda będzie małym elementem umożliwiającym upłynnienie części udziałów, a fundacja będzie czymś, co buduje przyszłość dla naszych pokoleń opartą na większości udziałów w firmie.

Pan był bardzo mocno zaangażowany w proces wpisania do polskiego prawa fundacji rodzinnej. Dlaczego jest tak potrzebna?

Główną ideą powołania fundacji rodzinnej było to, żebyśmy tworzyli wielopokoleniowe przedsiębiorstwa, żeby sukcesja nie powodowała, że majątek się rozejdzie, rozpłynie, bo ktoś go sprzeda. Fundacja jest takim strażnikiem majątku firmy majątku rodziny, a przy tym niewiele zmienia w operacyjnym biznesie. Fundacja reguluje kwestie właścicielskie i staje się strażnikiem wartości, na jakich była budowana firma. Fundacja to przede wszystkim narzędzie do tego, żeby zadbać o kolejne pokolenia, które będą mogły korzystać z tego, co my jako fundatorzy zbudowaliśmy, co stworzyliśmy, i zapewniać dopływ gotówki do kolejnych pokoleń, nawet jeśli nie są zaangażowani w firmę. Niestety, pojawiają się przedsiębiorcy, którzy chcą ją wykorzystać jako drobny wehikuł do optymalizacji podatkowej. Jestem tym bardzo rozczarowany i tu widzę największe ryzyko, że fiskus zacznie zmieniać przepisy i wszyscy przedsiębiorcy stracą, bo wąska grupa kombinuje.

Jaki jest przepis na sukces firmy rodzinnej? Jak sprawić, żeby biznes nie skłócił rodziny?

40 lat temu zaczynaliśmy jako mały zakładzik rzemieślniczy, dzisiaj jesteśmy dużą firmą z wielką historią i silną marką, więc można powiedzieć, że odnieśliśmy sukces, ale nie wiem, czy ja znam przepis… Przede wszystkim trzeba robić to, co chcemy robić, i dążyć do realizacji celów, które sobie człowiek wyznacza, nie zbaczając z drogi, gdy pojawiają się chwilowe kłopoty. Nie skakać w bok, bo nagle pojawia się coś ciekawego, lecz obrać sobie cel i do niego dążyć. A jak to zrobić, żeby w rodzinie się nie pokłócić? Znam dużo firm rodzinnych, gdzie się nie udało i małżeństwa się rozeszły, mimo że zbudowały całkiem przyzwoity biznes i świetnie im szło. Biznes rodzinny czasem spaja małżeństwa, a czasem rozbija. Chyba nie ma na to recepty. Jak to w życiu…